Warum soll Macht in Unternehmen dauerhaft dem Titel gehören?

Im Besprechungsraum sitzen zwei Menschen.

Eine sitzt am unteren Ende des langen Tisches.

Sie arbeitet seit drei Monaten an diesem Problem.

Wo es brechen wird. Warum es brechen wird. Wo der Kunde wirklich feststeckt. Welcher Plan sicher aussieht — und trotzdem scheitern wird.

Sie ist vielleicht die Klarste im Raum.

Der andere sitzt am Kopfende.

Er darf unterschreiben. Er ist beschäftigt. Zu diesem Problem hat er vielleicht eine Seite Zusammenfassung gelesen.

Dann beginnt das Problem nach oben zu wandern.

Zuerst zum Manager. Der Manager übersetzt Technik in Risiko. Eine Ebene höher wird Risiko in Ressourcen übersetzt. Noch eine Ebene höher werden Ressourcen übersetzt in: Machen wir das in diesem Quartal — oder nicht?

Zwei Wochen später entscheidet die Sitzung endlich. Sie genehmigt eine sicherere Version.

Und genau diese Version ist die, gegen die sie zwei Wochen zuvor argumentiert hat.

Niemand will hier jemanden sabotieren. Niemand im Raum muss ein Narr sein.

Im Unternehmen ist etwas sehr Gewöhnliches geschehen:

Wer dem Problem am nächsten ist, hat keine Entscheidungsrechte.

Und wer sie wirklich hat, ist am weitesten vom Problem entfernt.

Die Szene ist so gewöhnlich, dass sie uns kaum noch merkwürdig vorkommt. Unternehmen laufen seit jeher so.

Sie kommen ins Unternehmen. Sie bekommen eine Stelle. Die Stelle wird zum Title. Hinter dem Title liegt ein ziemlich festes Bündel an Macht.

Werden Sie Manager, dürfen Sie manches genehmigen. Werden Sie Director, dürfen Sie mehr genehmigen. Werden Sie VP, landen immer mehr Probleme auf Ihrem Schreibtisch — darunter viele, die Sie selbst nie wirklich gemacht haben.

Wir halten selten inne und fragen:

Warum soll die Macht eines Unternehmens auf Dauer dem Titel gehören?

Achtung. Ich frage nicht, ob man Manager abschaffen sollte. Ob der CEO nutzlos ist. Ob das Unternehmen alle gleichmachen sollte. Diese Fragen sind zu einfach.

Die interessante Frage ist, warum ein Mensch gewöhnlich zuerst einen Title bekommen muss, dann ein Bündel Entscheidungsrechte — und erst danach die Macht, die Probleme zu behandeln.

Title → Authority → Decision

Warum gilt diese Reihenfolge als selbstverständlich?

Im letzten Future-Lab-Essay haben wir uns eine merkwürdige Tatsache angesehen.

KI hat vieles am Machen sehr schnell gemacht. Code schreiben. Recherchieren. Material sortieren. Berichte schreiben. Ein Problem analysieren. Einen Plan erzeugen. Arbeit, die früher Tage brauchte, erscheint jetzt in Stunden, manchmal in Minuten.

Das Unternehmen ist nicht mit schneller geworden.

Der Plan liegt am Nachmittag bereit. Die Entscheidung kommt vielleicht zwei Wochen später. Der Code ist geschrieben und wartet noch auf Review. Die Analyse ist fertig und wartet noch auf Alignment.

Der schnellste Teil ist vorbei. Der langsamste Teil hat gerade erst begonnen.

Je schneller die KI wird, desto sichtbarer wird ein Problem, das lange still war:

Was in einem Unternehmen teuer ist, ist vielleicht nicht mehr die Ausführung.

Es ist: Wer entscheiden kann. Wer zu nicken wagt. Wer es trägt, wenn es bricht.

Wenn Entscheiden der neue Engpass wird, müssen wir weiterfragen:

Ist die Art, wie wir heute Entscheidungsrechte verteilen, selbst noch vernünftig?

Schimpfen Sie nicht gleich auf die Hierarchie. Hierarchie ist kein Design von Idioten. Im Gegenteil: Sie war einmal eine sehr wirksame Organisationstechnik.

1937 stellte Ronald Coase eine Frage, die später klassisch wurde: Wenn Märkte Menschen frei tauschen lassen — warum brauchen wir dann noch Firmen?

Eine wichtige Antwort: weil jedes Mal neu zu verhandeln teuer ist.

Leute finden ist teuer. Konditionen aushandeln ist teuer. Information bewegen ist teuer. Beaufsichtigen ist teuer. Und nach einem Bruch die Frage neu zu öffnen, wer diesmal das Sagen hat, ist noch teurer.

Also tat das Unternehmen etwas Kluges. Es packte viel Macht im Voraus in die Stellen. Was ein Manager entscheiden darf. Was ein Director entscheiden darf. Was ein VP entscheiden darf. Im Voraus aufgeschrieben.

Erscheint ein Problem, muss niemand die Machtstruktur neu erfinden.

So gesehen ist das Organigramm auch eine im Voraus geschriebene Berechtigungstabelle. Sie gibt etwas Flexibilität auf. Sie kauft Stabilität. Lange war das ein gutes Geschäft.

Deshalb klingt „Management löschen“ sexy und ist oft schwer zu tun.

Das frühe Google hat eine Version des Experiments gefahren. 2002 strichen Larry Page und Sergey Brin einmal die Engineering Manager. Sie mochten traditionelles Management nicht. Sie wollten, dass Ingenieure einfach arbeiten. Das klang sehr nach Google.

Dann geschah etwas sehr Praktisches. Spesen. Konflikte. Prioritäten. Ressourcenkämpfe. All die kleinen, klebrigen Probleme türmten sich bei Larry Page.

Am Ende kamen die Manager zurück.

Googles eigenes Project Oxygen kam später zu einem Schluss, der gar nicht revolutionär war: Gute Manager haben wirklich Wert.

Die Frage war also nie: Können wir den Manager löschen?

Nehmen Sie den Manager weg, und die Probleme gehen nicht mit ihm. Oft türmen sie sich nur auf einem anderen Schreibtisch.

Hierarchie ist unbeholfen. Sie hat eine enorme Tugend: Sie ist stabil. Wenn etwas bricht, weiß wenigstens jeder, wohin man es schickt.

KI beginnt, einige dieser Voraussetzungen zu ändern. Nicht alle. Nur einige.

Früher war selbst teuer herauszufinden, wer ein Problem wirklich verstand. Die Erfahrung eines Menschen lebte vielleicht nur in seinem Kopf. Warum ein Urteil richtig war, hinterließ oft keine Spur. Zehn Menschen treffen gleichzeitig auf verschiedene Probleme, und ein Manager konnte nicht in Echtzeit sehen, was bei jedem geschah.

Also nutzte die Organisation eine grobe Methode. Wenn wir nicht jedes Mal neu beurteilen können, „wer am meisten versteht“, soll der Title entscheiden, „wer das Sagen hat“.

Das war eine Kompression. Unvollkommen. Billig.

KI lässt einige Gründe für diese Kompression verschwinden. Nachschlagen wurde billiger. Zusammenfassen wurde billiger. Information sortieren wurde billiger. Über Abteilungen hinweg übersetzen wurde billiger. Was die Organisation schon getan hat, lässt sich leichter holen. Sogar die Urteilsgeschichte eines Menschen kann, theoretisch, aufgezeichnet werden.

Mit anderen Worten: Wir können allmählich erkennen, wer einem Problem wirklich nahe ist.

Das Seltsame: Nachdem wir es wissen, wandern die Entscheidungsrechte oft trotzdem nicht.

Die Organisationstheorie hat diesen Riss schon lange gesehen.

1997 zogen Philippe Aghion und Jean Tirole eine Unterscheidung, die noch immer trägt. Sie teilten organisationale Macht in zwei Arten.

Formal Authority. Die nominelle Macht. Im Vertrag, im Title, im Organigramm: wer entscheiden darf.

Und Real Authority. Die Macht, die tatsächlich wirkt. Wer die Information hält. Wer das Problem wirklich versteht. Wer die Entscheidung in der Sache formt.

Diese zwei Dinge sitzen nicht immer in derselben Person.

Schauen Sie zurück in jenen Besprechungsraum. Die Person am unteren Ende hat vielleicht die Information, die Real Authority braucht. Die Person am Kopfende hat den Title, den Formal Authority braucht. Eine weiß, was geschieht. Die andere hat das Recht, es anzuhalten.

Viel von der Langsamkeit in Unternehmen entsteht zwischen diesen zwei Arten von Macht.

Das Problem muss von der Person, die es versteht, zu der Person klettern, die es genehmigen kann. Dann muss es den ganzen Weg hinauf erklärt, übersetzt und neu verpackt werden.

Einen großen Teil dieser Arbeit haben wir message-passing work genannt, Weitergabe-Arbeit.

KI kann das Weitergeben beschleunigen. Sie hat die letzte Frage nicht gelöst: Wer kann das Problem anhalten?

Dann erscheint ein verlockender Gedanke.

Was, wenn das Unternehmen der Zukunft Probleme nicht immer die Hierarchie hinaufschickt? Was, wenn Macht manchmal ein Stück weit dorthin wandern könnte, wo das Problem ist?

Achtung. Ein Stück weit.

Nicht den CEO abschaffen. Nicht alles zur Abstimmung stellen. Nicht die Jüngeren an die Stelle der Älteren setzen. Nicht Experten immer gewinnen lassen. Und nicht die KI jedem Mitarbeiter eine „Machtnote“ geben.

Nur eine engere Frage: Kann der Einfluss eines Menschen auf ein konkretes Problem stärker aus seinem wirklichen Urteil zu genau diesem Problem kommen — und weniger aus seiner Zelle im Organigramm?

Früher: Problem follows the hierarchy. Das Problem folgt den Ebenen.

Könnte mehr von der Zukunft so aussehen: Authority follows the problem. Die Macht wandert ein Stück mit dem Problem.

Das ist kein Gedankenspiel ohne Boden.

Notfallteams in Krankenhäusern tun etwas Ähnliches seit langem. Die Organisationsforschung hat einen Namen dafür: dynamic delegation.

In Situationen unter hohem Druck, die sich schnell ändern, verschwindet die formale Hierarchie nicht. Ein Krankenhaus bleibt ein Krankenhaus. Oberärzte bleiben Oberärzte. Die Verantwortungsstruktur löst sich nicht plötzlich auf.

Aber in einem gegebenen Augenblick kann wer dem Problem am nächsten ist, wer die relevanteste Information hält, vorübergehend die operative Führung übernehmen. Die Lage ändert sich, und die Führung wandert wieder.

Das zählt. Es zeigt: Eine stabile Verantwortungsstruktur und eine bewegliche operative Macht müssen einander nicht aufheben.

Ein Unternehmen muss nicht zwischen zwei Extremen wählen: Bürokratie oder alle gleich. Dazwischen kann etwas liegen.

Andere Experimente sind eine kalte Dusche.

Manche Unternehmen haben interne Prognosemärkte versucht. Viele Mitarbeiter wetten, prognostizieren, legen ihr Urteil auf den Tisch. Das Ergebnis war interessant. Der gebündelte Ruf der Menge war manchmal genauer als die offizielle Prognose.

Und dann? Das Organigramm verschwand nicht. Wer besser prognostiziert hatte, bekam nicht automatisch Entscheidungsrechte.

Warum? Weil klar sehen und die Rechnung tragen nicht dasselbe sind.

Man kann sehr genau vorhersagen, dass ein Projekt wahrscheinlich scheitern wird. Ob man es tötet, das Team kürzt, das schon ausgegebene Geld abschreibt und den Schlag auf die Kundenbeziehung auffängt — das ist eine andere Sache.

Ein Unternehmen ist kein Prognosewettbewerb. Es sucht nicht, wer am besten geraten hat. Am Ende muss jemand sagen: Gut. So machen wir das. Und dann die Folgen auffangen.

Also müssen drei Dinge auseinander. Im Industriezeitalter waren sie oft in einem Title zusammengebunden. Sie sind nicht dasselbe.

Wer am meisten versteht. Wer entscheiden darf. Wer am Ende haftet.

Ein Problem zu verstehen heißt nicht, dass man die letzte Entscheidung halten sollte. Den ganzen Raum zu drehen heißt nicht, dass die Rechnung bei einem landet, wenn es bricht. In der Vergangenheit enormen Wert für das Unternehmen geschaffen zu haben heißt nicht, dass jedes neue Problem heute einem gehören sollte.

Die industrielle Lösung war einfach: All das in die Stelle packen. Director. VP. CEO. Je höher der Title, desto mehr galt: Sie verstehen, entscheiden und tragen.

Das Design war grob. Lange reichte es. KI macht diese Grobheit schwerer zu übersehen.

Besonders in Feldern, die sehr neu sind. KI zum Beispiel.

Ein Fünfundzwanzigjähriger benutzt vielleicht jeden Tag die neuesten Agents. Nimmt Workflows auseinander. Probiert neue Modelle. Scheitert. Baut neu. Ein fünfundfünfzigjähriger VP hat vielleicht zehnmal so viel Managementerfahrung und weit mehr organisatorischen Ärger gesehen.

Bei diesem konkreten Problem kann der Fünfundzwanzigjährige der Wirklichkeit trotzdem näher sein.

Dann erscheint eine sehr konkrete Frage: Warum muss sein Urteil noch zehn Jahre warten, bevor es im Raum mehr Gewicht haben darf?

Wenn das Urteil eines Menschen immer wieder von der Wirklichkeit bestätigt wird — sollte sein Einfluss auf dieses Problem schneller steigen?

Ich tendiere zu ja. Aber so einfach ist es nicht.

KI hat jungen Menschen nicht automatisch mehr Macht gegeben. Sie hat vielleicht das Gegenteil getan.

Einige Studien von 2025, die große US-Beschäftigungsdaten nutzen, fanden: In Firmen, die generative KI einsetzen, sank die relative Beschäftigung in Juniorstellen. Ein wichtiger Grund war nicht, dass Unternehmen die Jungen wild entließen. Es war, dass sie weniger von ihnen einstellten.

Stanford-Arbeit auf Basis von Gehaltsdaten sah ein ähnliches frühes Signal: In manchen Berufen, die der KI stärker ausgesetzt sind, wurden junge Beschäftigte zuerst getroffen.

Das deutet auf eine ironische Möglichkeit. Junge Menschen halten vielleicht einen Teil der neuesten Fähigkeit. Die Tür, durch die sie in die Organisation eintreten, Erfahrung sammeln und Urteilskredit aufbauen, wird vielleicht enger.

Das ist also kein Essay, der sagt: KI ist da, die Älteren sollen Platz machen.

Die Wirklichkeit ist verwickelter. Neue Fähigkeit kommt immer noch langsam in die Entscheidungsschicht. Zugleich kann der Weg für Menschen mit genau dieser Fähigkeit ins Unternehmen ebenfalls enger werden.

Die Leiter steht noch. Die erste Sprosse beginnt zu fehlen.

Das Umgekehrte gilt auch.

Wenn jemand älter ist, oder in einem neuen Feld nicht mehr der ist, der am meisten versteht — heißt das, sein Wert ist verschwunden? Natürlich nicht.

Dass er heute ein bestimmtes neues Problem nicht entscheiden sollte, und wie viel Wert er in der Vergangenheit für diese Gemeinschaft geschaffen hat, sind zwei verschiedene Rechnungen.

Er ist vielleicht nicht der Richtige, um zu entscheiden, ob wir dieses Agent-System ausrollen. Er kann immer noch der sein, den man am ehesten fragen sollte: Als wir das letzte Mal auf eine ähnliche organisatorische Veränderung trafen — wo ist sie gestorben?

Die Fehlschläge, die er gesehen hat. Die Löcher, in die er getreten ist. Sein Lesen von Menschen. Sein Instinkt für Risiko. Auch das ist echter Wert.

Was ein weiteres Problem öffnet, das die Zukunft lösen muss: Current Authority ≠ Historical Contribution.

Wie viel Entscheidungseinfluss jemand heute haben sollte, und wie viel Wert er in der Vergangenheit geschaffen hat, sind nicht dieselbe Rechnung.

Traditionelle Unternehmen zahlen beides gern mit einem Title. Beförderung heißt: Sie haben gut gearbeitet. Es heißt auch: Von jetzt an haben Sie mehr Macht. Als sich Technik langsam bewegte, konnten die zwei gebunden bleiben. Wird der Wandel schneller, beginnen sie sich zu trennen.

Auf der einen Seite müssen Menschen mit neuem Urteil Schlange stehen. Auf der anderen fürchten Menschen mit historischem Beitrag, für abgelaufen erklärt zu werden.

Wir lassen das hier. Es verdient einen eigenen Essay.

Jetzt müssen wir unsere eigene Idee angreifen.

Angenommen, wir sagen wirklich: In Zukunft sollte Macht öfter „wahrem Wert“ folgen. Es klingt gut. Das Problem kommt sofort.

Wer definiert wahren Wert?

Der CEO? Der Vorstand? Die Mitarbeiter? Die Kunden? Oder die KI?

Definiert der CEO, haben Sie immer noch die alte Hierarchie. Stimmen die Mitarbeiter ab, kann das Unternehmen ein Parlament werden. Definieren die Kunden, fangen die Leute an, den Kunden aufzuführen. Definiert ein Algorithmus, klingt das am objektivsten — und kann am gefährlichsten sein.

Denn sobald eine Kennzahl Macht zu entscheiden beginnt, beginnen Menschen, die Kennzahl zu bewirtschaften. Das ist das klassische Problem hinter Goodhart's Law: Wird ein Maß zum Ziel, beginnt es sich zu verzerren.

Angenommen, das Unternehmen beginnt festzuhalten, dass Jason in seinen letzten zehn Urteilen siebenmal recht hatte, und jemand anderes neun von zehn. Die zweite Person bekommt ein höheres Urteilsgewicht. Es klingt wissenschaftlich.

Was tun die Leute dann? Sie wählen Probleme, die leicht zu gewinnen sind. Sie meiden neue Probleme ohne Geschichte. Sie streiten um Verdienst. Sie protokollieren jedes Mal, wenn sie recht hatten. Sie weichen jedes Mal ab, wenn sie falsch lagen. In einer Sitzung zu sprechen geht nicht mehr nur um das Problem. Es wird: die eigene Macht als Asset bewirtschaften.

Früher kam man voran, indem man gesehen wurde. In Zukunft kommt man vielleicht voran, indem man eine Punktzahl bewirtschaftet.

Wir haben visibility over value schon besprochen, Sichtbarkeit über Wert. Ein Upgrade in der Zukunft ist durchaus möglich. Die alte Version: Der Chef soll mich sehen. Die neue: Der Algorithmus soll mich für zuverlässig halten.

Dieser Weg führt in eine sehr Black-Mirror-Version.

Das Unternehmen gibt jedem eine Machtnote. KI beobachtet die Urteilsgeschichte, die Trefferquote, die Projektergebnisse, Peer Reviews, Prognosegenauigkeit, Netzwerkeinfluss — und berechnet in Echtzeit, wie schwer die eigenen Worte heute wiegen sollen.

An der Oberfläche ist das genau das, was wir wollten. Title zählt nicht mehr. Fähigkeit entscheidet über Macht. Es klingt gerecht.

Schaut man genauer hin, hat es corporate bureaucracy vielleicht nur zu algorithmic bureaucracy aufgerüstet.

Der Chef ist nicht verschwunden. Der Chef wurde zum Modell.

Die Gefahr ist nicht ganz erfunden.

Forschung zu Algorithmic Management hat bereits gefunden: Wenn Algorithmen Aufgaben zuteilen, Leistung bewerten und das Arbeitstempo setzen, kann die Organisation automatischer und flacher wirken. Die Leute an der Front bekommen nicht unbedingt mehr Urteil. Sie können weniger bekommen.

Früher konnte man den Chef wenigstens fragen: Warum? Später sagt das System nur: Das ist das optimale Ergebnis.

Schlimmer: Eine Machtnote kann sich selbst füttern. Wer in der Vergangenheit recht hatte, bekommt mehr Macht. Wer mehr Macht hat, bekommt mehr Ressourcen. Wer mehr Ressourcen hat, erzeugt leichter wieder ein „richtiges“ Ergebnis.

Der Soziologe Robert Merton hat ein ähnliches Muster schon lange untersucht: den Matthew effect. Wer schon anerkannt ist, wird weiter anerkannt.

Und die Neuen? Menschen ohne Akte? Minderheitenmeinungen? Probleme, die es noch nie gab? Das System unterschätzt sie am ehesten.

Die wichtigsten Probleme der KI-Ära sind oft genau diese: Probleme, die es noch nie gegeben hat.

„Lass die KI Macht verteilen“ ist also nicht unbedingt fortschrittlicher als ein Title. Es kann nur eine andere Bürokratie sein. Sogar gefährlicher.

Früher, wenn etwas brach, konnte man wenigstens einen Namen finden. Director. VP. CEO.

Die schlechteste Version algorithmischer Bürokratie ist, dass alle sagen: So hat das System es berechnet. Und niemand wirklich haftet.

Das ist gefährlicher als Langsamkeit. Langsamkeit hat wenigstens noch einen Menschen daran.

Interessanter noch: Die Zukunft kann ganz den anderen Weg gehen.

Wir haben gefragt, ob KI Macht näher an das Problem zieht. Brynjolfsson und Hitzig haben 2025 eine andere Möglichkeit angeboten, die man ernst nehmen sollte.

Früher musste viel Macht nach unten gedrückt werden, aus einem einfachen Grund: Die Zentrale wusste nicht, was vor Ort geschah. Viel Wissen war lokal, still, schwer zu sagen. Nur die Leute vor Ort wussten es.

Aber wenn KI besser darin wird, diese Information zu sammeln, zu sortieren, zusammenzufassen, zu modellieren und in Echtzeit nach oben zu schicken? Der Informationsvorsprung der Front kann sinken.

Das Ergebnis muss nicht sein, dass Macht nach unten wandert. Es kann sein, dass Macht weiter nach oben wandert.

Das ist eine kontraintuitive Zukunft. Das Unternehmen wird tatsächlich flacher. Weniger Manager. Eine dünnere Mitte. Weniger Leute, die Nachrichten weitergeben. Und der CEO sieht mehr als jeder CEO zuvor.

Die Mitte wird dünner. Die Spitze wird stärker. Sie sehen ein flacheres Unternehmen. Es ist nicht unbedingt ein demokratischeres. Es kann das Gegenteil sein.

Unten führen sie aus. Oben unterschreiben sie.

Nachdem KI die Mitte herausgezogen hat, steckt die Macht direkt in der Spitze. Dieser Weg ist ebenso möglich.

Wir können also nicht verkünden, dass Macht im Unternehmen der Zukunft notwendigerweise dynamisch wird. Wir können nicht verkünden, dass Dynamic Authority die Antwort ist. Wir wissen noch nicht einmal, in welche Richtung KI die Macht am Ende schiebt.

Sie kann Macht näher an das Problem ziehen. Sie kann sie weiter an der Spitze konzentrieren. Wahrscheinlicher: Verschiedene Arten von Macht beginnen, in verschiedene Richtungen zu gehen.

Fachliches Urteil kann verteilter werden. Information kann durchsichtiger werden. Ausführung kann automatischer werden. Die letzte Haftung kann konzentrierter werden.

Das ist der Teil, den ich wirklich für untersuchenswert halte.

Für die Person am unteren Ende des Tisches bittet dieser Essay Sie nicht zur Revolte. Er sagt Ihnen nicht, Ihr Chef sei ein Idiot, also sollten Sie die Macht nehmen.

Die wirkliche Frage ist: Haben Sie eine Art Urteilskredit aufgebaut, der nicht von einem Title abhängt?

Was Sie gesagt haben. Was Sie geurteilt haben. Warum Sie so geurteilt haben. Was danach geschah.

Wenn diese Dinge immer wieder von der Wirklichkeit bestätigt werden können, dann sollte sich Ihr wirklicher Einfluss zu ändern beginnen — auch wenn Ihr Title sich nicht ändert.

Das kann eines der Dinge sein, die im KI-Zeitalter wirklich wert sind, angesammelt zu werden.

Für die Person am Kopfende bittet dieser Essay Sie nicht, Platz zu machen.

Mehr Geld. Ein größerer Title. Das letzte Unterschriftsrecht. Nichts davon ist das Problem.

Diese Dinge bedeuten etwas anderes: Sie tragen mehr Verantwortung.

Formal Authority lässt Sie nicht automatisch jedes Problem verstehen. Ihre wirkliche Arbeit besteht vielleicht immer weniger darin, zu beweisen, dass Sie immer am meisten verstehen. Sie besteht vielleicht darin: zu wissen, wann Sie der Person vertrauen, die mehr versteht als Sie.

Dann, nach ihrem Urteil, die letzte Entscheidung zu treffen. Ist sie falsch, ist die Rechnung Ihre.

Das schwächt den CEO nicht. In einem Sinn lässt es den CEO wieder CEO werden.

Im Industriezeitalter beantwortete ein Title drei Fragen auf eine sehr billige Weise:

Wer am meisten versteht. Wer entscheiden darf. Wer am Ende haftet.

Wir haben so getan, als müssten diese drei Menschen dieselbe Person sein. Weil das früher die geringste Mühe war.

KI zieht sie auseinander. Vielleicht sollten in Zukunft der, der am meisten versteht, der, der entscheiden darf, und der, der am Ende haftet, nie für immer dieselbe Person sein.

Dann kommt die wirkliche Frage. Wenn diese drei Menschen verschieden sein können: Wie soll das Unternehmen der Zukunft Macht neu verteilen?

Wessen Urteil soll schwerer wiegen? Wer soll das letzte Entscheidungsrecht halten? Wer soll das Scheitern tragen? Wie rechnen wir vergangenen Beitrag? Wie rechnen wir neue Fähigkeit? Wie rechnen wir die Chance eines jungen Menschen? Wie rechnen wir die Erfahrung eines älteren? Wie weit soll KI beteiligt sein? Und wo soll sie aufhören?

Dieser Essay beantwortet diese Fragen nicht. Ich kenne die Antworten auch nicht.

Aber ich bin mir dessen immer sicherer: