¿Por qué el poder de la empresa debe pertenecer para siempre al cargo?

Hay dos personas en la sala de reuniones.

Una se sienta al fondo de la mesa larga.

Lleva tres meses con este problema.

Dónde se va a romper. Por qué se va a romper. Dónde está realmente atascado el cliente. Qué plan parece seguro y, aun así, va a fallar.

Puede que sea la persona más clara de la sala.

La otra se sienta arriba.

Él tiene la firma. Está ocupado. Sobre este problema, puede que haya leído una página de resumen.

Luego el problema empieza a subir.

Primero al manager. El manager traduce la tecnología en riesgo. Más arriba, el riesgo se traduce en recursos. Más arriba, los recursos se traducen en: ¿lo hacemos este trimestre o no?

Dos semanas después, la reunión por fin decide. Aprueban una versión más segura.

Y esa versión es la que ella argumentó en contra dos semanas antes.

Nadie está intentando sabotear a nadie. Nadie en la sala tiene que ser un tonto.

En la organización ha ocurrido algo muy ordinario:

La persona más cercana al problema no tiene derechos de decisión.

Y la persona que de verdad los tiene es la más lejana del problema.

La escena es tan ordinaria que apenas la notamos como extraña. Las empresas siempre han funcionado así.

Entras. Te dan un puesto. El puesto se convierte en un Title. Detrás del Title hay un paquete bastante fijo de autoridad.

Te haces manager y puedes aprobar algunas cosas. Te haces director y puedes aprobar más. Te haces VP y cada vez más problemas aterrizan en tu mesa — incluidos muchos que nunca has hecho de verdad.

Rara vez nos detenemos a preguntar:

¿Por qué la autoridad de una empresa debería pertenecer, a largo plazo, a un Title?

Fíjate. No estoy preguntando si hay que eliminar a los managers. Si el CEO no sirve. Si la empresa debería hacer a todos iguales. Esas preguntas son demasiado simples.

La pregunta interesante es por qué una persona suele tener que conseguir primero un Title, luego un paquete de derechos de decisión, y solo entonces el poder para ocuparse de los problemas.

Title → Authority → Decision

¿Por qué se trata esa secuencia como algo obvio?

En el último ensayo de Future Lab miramos un hecho extraño.

La IA ha hecho que mucho hacer sea muy rápido. Escribir código. Investigar. Ordenar material. Redactar informes. Analizar un problema. Generar un plan. Trabajo que antes tardaba días ahora puede aparecer en horas, a veces en minutos.

La empresa no se aceleró con ello.

El plan está listo por la tarde. La decisión puede llegar dos semanas después. El código está escrito y sigue esperando review. El análisis está hecho y sigue esperando alignment.

La parte más rápida ya terminó. La parte más lenta apenas empieza.

Así que cuanto más rápida se vuelve la IA, más visible se hace un problema que antes era silencioso:

Lo caro dentro de una empresa puede que ya no sea la ejecución.

Es: quién puede decidir. Quién se atreve a asentir. Cuando se rompe, de quién es.

Si la decisión se está convirtiendo en el nuevo cuello de botella, tenemos que seguir preguntando:

¿Sigue siendo razonable el modo en que hoy asignamos los derechos de decisión?

No te apresures a maldecir la jerarquía. La jerarquía no la diseñaron unos idiotas. Al contrario: una vez fue una pieza muy eficaz de tecnología organizacional.

En 1937, Ronald Coase hizo una pregunta que después se volvió clásica: si los mercados dejan que la gente comercie con libertad, ¿por qué seguimos necesitando empresas?

Una respuesta importante: porque renegociar cada vez es caro.

Encontrar quién hará el trabajo es caro. Negociar las condiciones es caro. Mover información es caro. Vigilar es caro. Y después de que algo se rompe, reabrir la pregunta de quién manda esta vez es todavía más caro.

Así que la empresa hizo algo inteligente. Empaquetó de antemano mucha autoridad en los puestos. Qué puede decidir un manager. Qué puede decidir un director. Qué puede decidir un VP. Escrito por adelantado.

Cuando aparece un problema, nadie tiene que inventar otra vez la estructura de poder.

Vista así, el organigrama también es una tabla de permisos escrita de antemano. Cede algo de flexibilidad. Compra estabilidad. Durante mucho tiempo, esa transacción salió a cuenta.

Por eso «eliminar la dirección» suena sexy y a menudo es difícil de hacer.

El Google temprano hizo una versión del experimento. En 2002, Larry Page y Sergey Brin quitaron una vez a los managers de ingeniería. No les gustaba la gestión tradicional. Querían que los ingenieros simplemente hicieran el trabajo. Sonaba muy Google.

Luego ocurrió algo muy práctico. Gastos. Conflictos. Prioridades. Peleas por recursos. Todos los problemas pequeños y pegajosos empezaron a amontonarse en Larry Page.

Al final, los managers volvieron.

El propio Project Oxygen de Google llegó después a una conclusión que no era revolucionaria en absoluto: los buenos managers de verdad tienen valor.

Así que la pregunta nunca fue: ¿podemos eliminar al manager?

Eliminas al manager y los problemas no se van con él. A menudo solo se vuelven a apilar en el escritorio de otra persona.

La jerarquía es torpe. Tiene una virtud enorme: es estable. Cuando algo se rompe, al menos todo el mundo sabe adónde enviarlo.

La IA está empezando a cambiar algunas de esas premisas. No todas. Solo algunas.

Antes, incluso saber quién entendía de verdad un problema era caro. La experiencia de una persona podía vivir solo en su cabeza. Por qué un juicio era correcto podía no dejar ningún registro. Diez personas chocando a la vez con problemas distintos, y un manager no podía ver en tiempo real qué le ocurría a cada una.

Así que la organización usó un método tosco. Si no podemos volver a juzgar «quién sabe más» cada vez, que el Title decida «quién manda».

Era una compresión. Imperfecta. Barata.

La IA está haciendo desaparecer algunas de las razones de esa compresión. Consultar se abarató. Resumir se abarató. Ordenar información se abarató. Traducir entre departamentos se abarató. Lo que la organización ya ha hecho es más fácil de recuperar. Incluso el historial de juicio de una persona puede, en teoría, registrarse.

Dicho de otro modo: empezamos a poder saber quién está de verdad cerca de un problema.

Lo extraño es que, después de saberlo, los derechos de decisión a menudo siguen sin moverse.

La teoría de la organización notó esta grieta hace mucho tiempo.

En 1997, Philippe Aghion y Jean Tirole hicieron una distinción que sigue siendo útil. Partieron el poder organizacional en dos tipos.

Formal Authority. El poder nominal. En el contrato, en el Title, en el organigrama: quién puede decidir.

Y Real Authority. El poder que de verdad opera. Quién tiene la información. Quién entiende de verdad el problema. Quién, de hecho, da forma a la decisión.

Estas dos cosas no siempre se sientan en la misma persona.

Vuelve a aquella sala de reuniones. La persona al fondo de la mesa puede tener la información que necesita la Real Authority. La persona de arriba tiene el Title que necesita la Formal Authority. Una sabe qué está pasando. La otra tiene el derecho a detenerlo.

Gran parte de la lentitud de las empresas ocurre entre estos dos tipos de poder.

El problema tiene que subir desde la persona que lo entiende hasta la persona que puede autorizarlo. Luego hay que explicarlo, traducirlo y reempaquetarlo todo el camino hacia arriba.

A una gran parte de ese trabajo la hemos llamado message-passing work.

La IA puede hacer que el paso sea más rápido. No ha resuelto la última pregunta: ¿quién puede hacer que el problema se detenga?

Entonces aparece una idea tentadora.

¿Y si la empresa del futuro no enviara siempre los problemas a subir la jerarquía? ¿Y si, a veces, la autoridad pudiera moverse un poco hacia donde está el problema?

Fíjate. Un poco.

No abolir al CEO. No poner todo a votación. No sustituir a las personas mayores por las más jóvenes. No dejar que los expertos ganen siempre. Y no dejar que la IA le dé a cada empleado una «puntuación de autoridad».

Solo una pregunta más estrecha: ¿puede la influencia de una persona sobre un problema concreto venir más de su juicio real sobre ese problema, y menos de su casilla en el organigrama?

En el pasado: Problem follows the hierarchy. El problema sigue las capas.

¿Podría el futuro parecerse más a esto: Authority follows the problem. La autoridad se mueve un poco con el problema.

Esto no es un sueño sin suelo debajo.

Los equipos de urgencias de los hospitales llevan mucho tiempo haciendo algo parecido. La investigación organizacional tiene un nombre para ello: dynamic delegation.

En entornos de alta presión y cambio rápido, la jerarquía formal no desaparece. Un hospital sigue siendo un hospital. Los médicos senior siguen siendo médicos senior. La estructura de responsabilidad no se evapora de pronto.

Pero en un momento dado, quien está más cerca del problema, quien tiene la información más relevante, puede tomar temporalmente el mando operativo. La situación cambia y el mando se mueve otra vez.

Eso importa. Muestra que una estructura estable de responsabilidad y una autoridad operativa que se mueve no tienen que anularse.

Una empresa no tiene que elegir entre dos extremos: burocracia, o todos iguales. Puede que haya algo en el medio.

Otros experimentos le echan un jarro de agua fría a la idea.

Algunas empresas probaron mercados internos de predicción. Muchos empleados apostaban, pronosticaban y ponían su juicio sobre la mesa. El resultado era interesante. La llamada agregada de la multitud a veces era más precisa que el pronóstico oficial.

¿Y luego? El organigrama no desapareció. Quienes predijeron mejor no recibieron automáticamente derechos de decisión.

¿Por qué? Porque ver con claridad y poder hacerse cargo de la factura no son lo mismo.

Puedes predecir, con mucha exactitud, que un proyecto probablemente va a fallar. Si hay que matarlo, recortar el equipo, dar por perdido el dinero ya gastado y asumir el golpe a la relación con el cliente: eso es otra cosa.

Una empresa no es un concurso de pronósticos. No está intentando encontrar quién adivinó mejor. Al final alguien tiene que decir: bien. Lo hacemos así. Y luego recoger las consecuencias.

Así que hay que separar tres cosas. En la era industrial a menudo iban atadas a un solo Title. No son lo mismo.

Quién sabe más. Quién puede decidir. Quién rinde cuentas al final.

Entender un problema no significa que debas tener la decisión final. Dar forma a toda la sala no significa que la factura deba caerte encima cuando se rompe. Haber creado un valor enorme para la empresa en el pasado no significa que cada problema nuevo de hoy te corresponda a ti.

La solución industrial era simple: empaquetar todo esto en el puesto. Director. VP. CEO. Cuanto más alto el Title, más se daba por hecho que sabías, decidías y te hacías cargo.

El diseño era tosco. Durante mucho tiempo bastó. La IA está haciendo que esa tosquedad sea más difícil de ignorar.

Sobre todo en campos que son muy nuevos. La IA, por ejemplo.

Una persona de veinticinco años puede estar usando todos los días los agents más nuevos. Desarmando flujos de trabajo. Probando modelos nuevos. Fallando. Reconstruyendo. Un VP de cincuenta y cinco años puede tener diez veces más experiencia de gestión, y haber visto muchos más líos organizacionales.

En este problema concreto, la persona de veinticinco años puede seguir estando más cerca de la realidad.

Entonces aparece una pregunta muy específica: ¿por qué su juicio tiene que esperar otros diez años antes de que se le permita pesar más en la sala?

Si el juicio de alguien lo verifica la realidad una y otra vez, ¿debería su influencia sobre ese problema subir más rápido?

Me inclino a que sí. Pero no es tan simple.

La IA no le ha dado automáticamente más poder a la gente joven. Puede que haya hecho lo contrario.

Algunos estudios de 2025 que usan registros ocupacionales grandes de Estados Unidos encontraron que, en las empresas que adoptaban IA generativa, el empleo relativo de los puestos junior bajó. Una razón importante no era que las empresas estuvieran despidiendo a los jóvenes con furia. Era que empezaron a contratar a menos de ellos.

Trabajo de Stanford basado en datos de nómina vio una señal temprana similar: en algunas ocupaciones más expuestas a la IA, los trabajadores jóvenes fueron los primeros en recibir el golpe.

Eso apunta a una posibilidad irónica. Los jóvenes pueden tener parte de la capacidad más nueva. La puerta por la que entran a la organización, acumulan experiencia y construyen crédito de juicio puede estar estrechándose.

Así que este no es un ensayo que diga: llegó la IA, las personas mayores deben hacerse a un lado.

La realidad es más enredada. La capacidad nueva sigue entrando despacio en la capa de decisión. Al mismo tiempo, el camino para que las personas que tienen esa capacidad entren a la empresa también puede estar estrechándose.

La escalera sigue ahí. El primer peldaño empieza a faltar.

Lo inverso también es cierto.

Si alguien es mayor, o ya no es la persona que más sabe en un campo nuevo, ¿significa eso que su valor se ha esfumado? Por supuesto que no.

Que hoy no deba decidir un problema nuevo concreto, y cuánto valor ha creado para esta comunidad en el pasado, son dos cuentas distintas.

Puede que no sea la persona adecuada para decidir si debemos lanzar este sistema de agents. Puede que siga siendo la persona a la que más vale preguntar: la última vez que chocamos con un cambio organizacional parecido, ¿dónde se murió?

Los fracasos que ha visto. Los huecos en los que ha pisado. Su lectura de la gente. Su instinto para el riesgo. Esas cosas también son valor real.

Lo que abre otro problema que el futuro tendrá que resolver: Current Authority ≠ Historical Contribution.

Cuánta influencia de decisión debería tener alguien hoy, y cuánto valor creó en el pasado, no son la misma factura.

Las empresas tradicionales gustan de pagar ambas con un Title. El ascenso significa: lo hiciste bien. También significa: a partir de ahora tienes más poder. Cuando la tecnología se movía despacio, las dos podían seguir atadas. Cuando el cambio se acelera, empiezan a separarse.

De un lado, las personas con juicio nuevo tienen que hacer cola. Del otro, las personas con contribución histórica temen que las declaren caducadas.

Lo dejamos aquí. Merece su propio ensayo.

Ahora tenemos que atacar nuestra propia idea.

Supón que de verdad decimos: en el futuro, la autoridad debería seguir más a menudo al «valor real». Suena bien. El problema llega enseguida.

¿Quién define el valor real?

¿El CEO? ¿El consejo? ¿Los empleados? ¿Los clientes? ¿O la IA?

Si lo define el CEO, sigues teniendo la jerarquía vieja. Si votan los empleados, la empresa puede volverse un parlamento. Si lo definen los clientes, la gente empieza a interpretar al cliente. Si lo define un algoritmo, suena lo más objetivo — y puede ser lo más peligroso.

Porque en cuanto un indicador empieza a decidir el poder, la gente empieza a cultivar el indicador. Ese es el problema clásico detrás de la ley de Goodhart: cuando una medida se convierte en un objetivo, empieza a distorsionarse.

Supón que la empresa empieza a registrar que Jason acertó siete de sus últimos diez juicios, y que otra persona acertó nueve de diez. La segunda persona recibe un peso de juicio más alto. Suena científico.

¿Y entonces qué hace la gente? Elige problemas fáciles de ganar. Evita problemas nuevos sin historial. Pelea por el crédito. Anota cada vez que acertó. Suaviza cada vez que se equivocó. Hablar en una reunión ya no trata solo del problema. Se convierte en: cultivar tu autoridad como un activo.

Antes la gente avanzaba haciéndose ver. En el futuro quizá avance cultivando una puntuación.

Ya hemos hablado de visibility over value. Una actualización futura es del todo posible. La versión vieja era: que mi jefe me vea. La versión nueva: que el algoritmo piense que soy de fiar.

Ese camino lleva a una versión muy Black Mirror.

La empresa le da a cada uno una puntuación de autoridad. La IA mira tu historial de juicio, tu tasa de acierto, tus resultados de proyecto, las evaluaciones de pares, la precisión de tus pronósticos, tu influencia en la red — y calcula, en tiempo real, cuánto deberían pesar hoy tus palabras.

En la superficie, esto es exactamente lo que queríamos. El Title ya no importa. La capacidad decide el poder. Suena justo.

Míralo más de cerca y puede que solo hayas actualizado la corporate bureaucracy a algorithmic bureaucracy.

El jefe no desapareció. El jefe se convirtió en el modelo.

El peligro no es del todo ficticio.

La investigación sobre algorithmic management ya ha encontrado que, cuando los algoritmos empiezan a asignar tareas, puntuar el desempeño y marcar el ritmo del trabajo, la organización puede parecer más automática y más plana. La gente de primera línea no necesariamente obtiene más juicio. Puede que obtenga menos.

Antes al menos podías preguntarle al jefe: ¿por qué? Después el sistema solo te dice: este es el resultado óptimo.

Peor aún, una puntuación de autoridad puede alimentarse a sí misma. Quienes acertaron en el pasado obtienen más poder. Quienes tienen más poder obtienen más recursos. A quienes tienen más recursos les resulta más fácil producir otro resultado «correcto».

El sociólogo Robert Merton estudió hace tiempo un patrón parecido: el Matthew effect. Quienes ya están reconocidos siguen siendo reconocidos.

¿Y los recién llegados? ¿Las personas sin registro? ¿Las opiniones minoritarias? ¿Los problemas que nunca han ocurrido? El sistema es el más propenso a subestimarlos.

Y los problemas más importantes de la era de la IA son a menudo exactamente esos: problemas que nunca han ocurrido.

Así que «dejar que la IA asigne la autoridad» no es necesariamente más avanzado que un Title. Puede que solo sea otra burocracia. Todavía más peligrosa.

Antes, cuando algo se rompía, al menos podías encontrar un nombre. Director. VP. CEO.

La peor versión de la burocracia algorítmica es que todo el mundo te diga: así lo calculó el sistema. Y nadie rinda cuentas de verdad.

Eso es más peligroso que la lentitud. La lentitud, al menos, todavía tiene a una persona pegada.

Más interesante todavía: el futuro puede ir por el camino contrario del todo.

Hemos estado preguntando si la IA acercará la autoridad al problema. Brynjolfsson y Hitzig, en 2025, ofrecieron otra posibilidad que vale la pena tomar en serio.

Antes, mucha autoridad tenía que empujarse hacia abajo por una razón simple: la sede no sabía qué ocurría en el terreno. Gran parte del conocimiento era local, tácito, difícil de decir. Solo lo sabía la gente que estaba ahí.

¿Pero y si la IA se vuelve mejor recolectando, ordenando, resumiendo, modelando y enviando esa información hacia arriba en tiempo real? La ventaja de información de la primera línea puede caer.

El resultado puede no ser que la autoridad baje. Puede ser que la autoridad suba todavía más.

Ese es un futuro contraintuitivo. La empresa sí se aplana. Menos managers. Un medio más delgado. Menos gente pasando mensajes. Y el CEO ve más que cualquier CEO anterior.

El medio se adelgaza. La cima se fortalece. Estás mirando una empresa más plana. No es necesariamente una más democrática. Puede ser lo contrario.

Abajo, ejecutan. Arriba, firman.

Después de que la IA saca el medio, el poder se enchufa directo a la cima. Ese camino es igual de posible.

Así que no podemos anunciar que la autoridad en la empresa del futuro se volverá necesariamente dinámica. No podemos anunciar que la autoridad dinámica es la respuesta. Ni siquiera sabemos todavía hacia qué lado empujará al final la IA el poder.

Puede acercar la autoridad al problema. Puede concentrarla todavía más en la cima. Más probable: distintos tipos de poder empiezan a moverse en direcciones distintas.

El juicio profesional puede volverse más disperso. La información puede volverse más transparente. La ejecución puede volverse más automática. La responsabilidad final puede volverse más concentrada.

Esa es la parte que creo que de verdad vale la pena estudiar.

Para la persona que se sienta al fondo de la mesa, este ensayo no te pide que te rebeles. No te dice que tu jefe es un idiota, así que deberías tomar el poder.

La pregunta de verdad es: ¿has construido un crédito de juicio que no dependa de un Title?

Lo que dijiste. Lo que juzgaste. Por qué lo juzgaste así. Qué ocurrió después.

Si esas cosas pueden seguir siendo verificadas por la realidad, entonces, aunque tu Title no cambie, tu influencia real debería empezar a cambiar.

Eso puede ser una de las cosas que de verdad vale la pena acumular en la era de la IA.

Para la persona que se sienta arriba, este ensayo no te pide que te hagas a un lado.

Puedes llevarte más dinero. Tener un Title más grande. Conservar la firma final. Nada de eso es el problema.

Esas cosas significan otra cosa: cargas con más responsabilidad.

La Formal Authority no te hace entender automáticamente cada problema. Tu trabajo real puede ser, cada vez menos, demostrar que siempre sabes más. Puede ser: saber cuándo confiar en la persona que entiende más que tú.

Luego, después de su juicio, tomar la última decisión. Si está mal, la factura es tuya.

Eso no debilita al CEO. En cierto sentido, permite que el CEO vuelva a ser un CEO.

En la era industrial, un Title respondía tres preguntas de un modo muy barato:

Quién sabe más. Quién puede decidir. Quién rinde cuentas al final.

Pretendimos que esas tres personas debían ser la misma persona. Porque eso solía ser lo que menos lío daba.

La IA las está separando. Quizá en el futuro, la persona que más sabe, la persona que puede decidir y la persona que rinde cuentas al final nunca debieron ser para siempre la misma persona.

Entonces llega la pregunta de verdad. Si esas tres personas pueden ser distintas, ¿cómo debería la empresa del futuro reasignar la autoridad?

¿El juicio de quién debería pesar más? ¿Quién debería tener el último derecho de decisión? ¿Quién debería hacerse cargo del fracaso? ¿Cómo contamos la contribución pasada? ¿Cómo contamos la capacidad nueva? ¿Cómo contamos la oportunidad de una persona joven? ¿Cómo contamos la experiencia de una persona mayor? ¿Hasta dónde debería involucrarse la IA? ¿Y dónde debería detenerse?

Este ensayo no responde esas preguntas. Yo tampoco sé las respuestas.

Pero cada vez estoy más seguro de esto: