Pourquoi le pouvoir dans l'entreprise devrait-il appartenir pour toujours au titre ?

Il y a deux personnes dans la salle de réunion.

L'une est assise au bas de la longue table.

Cela fait trois mois qu'elle vit avec ce problème.

Où ça va casser. Pourquoi ça va casser. Où le client est vraiment coincé. Quel plan a l'air sûr — et échouera quand même.

Elle est peut-être la plus lucide de la pièce.

L'autre est assis en haut.

Il a le droit de signer. Il est occupé. Sur ce problème, il a peut-être lu une page de résumé.

Puis le problème commence à monter.

D'abord jusqu'au manager. Le manager traduit la technique en risque. Plus haut, le risque est traduit en ressources. Plus haut encore, les ressources sont traduites en : est-ce qu'on le fait ce trimestre, ou non ?

Deux semaines plus tard, la réunion décide enfin. Ils approuvent une version plus sûre.

Et cette version est celle contre laquelle elle s'était battue deux semaines plus tôt.

Personne n'essaie de saboter personne. Personne, dans la pièce, n'a besoin d'être un imbécile.

Quelque chose de très ordinaire s'est produit dans l'organisation :

La personne la plus proche du problème n'a pas le droit de décider.

Et celle qui l'a vraiment est la plus loin du problème.

La scène est si ordinaire qu'on cesse presque de la trouver étrange. Les entreprises ont toujours tourné comme ça.

On entre. On reçoit un poste. Le poste devient un title. Derrière le title, un panier assez fixe de pouvoirs.

Vous devenez manager, et vous pouvez approuver certaines choses. Vous devenez director, et vous pouvez en approuver davantage. Vous devenez VP, et de plus en plus de problèmes atterrissent sur votre bureau — y compris beaucoup que vous n'avez jamais vraiment faits.

Nous nous arrêtons rarement pour demander :

Pourquoi le pouvoir d'une entreprise devrait-il, pour longtemps, appartenir à un titre ?

Remarquez. Je ne demande pas s'il faut supprimer les managers. Si le CEO ne sert plus à rien. Si tout le monde, dans l'entreprise, devrait être égal. Ces questions sont trop simples.

La question intéressante, c'est pourquoi une personne doit d'ordinaire obtenir d'abord un title, puis un panier de droits de décision, et seulement ensuite le pouvoir de traiter les problèmes.

Title → Authority → Decision

Pourquoi cette séquence passe-t-elle pour une évidence ?

Dans le dernier essai de Future Lab, nous avons regardé un fait étrange.

L'IA a rendu beaucoup de faire très rapide. Écrire du code. Chercher. Ranger les dossiers. Rédiger un rapport. Analyser un problème. Générer un plan. Un travail qui prenait des jours peut maintenant apparaître en quelques heures, parfois en quelques minutes.

L'entreprise, elle, n'a pas accéléré avec.

Le plan est prêt l'après-midi. La décision peut arriver deux semaines plus tard. Le code est écrit, et il attend encore la review. L'analyse est faite, et elle attend encore l'alignment.

La partie la plus rapide est déjà finie. La partie la plus lente ne fait que commencer.

Plus l'IA va vite, plus un problème autrefois discret devient visible :

Ce qui coûte cher, dans une entreprise, n'est peut-être plus l'exécution.

C'est : qui peut décider. Qui ose acquiescer. Quand ça casse, qui assume.

Si la décision devient le nouveau goulot, il faut continuer à demander :

La façon dont nous attribuons aujourd'hui le droit de décider est-elle encore raisonnable ?

Ne vous précipitez pas à maudire la hiérarchie. La hiérarchie n'a pas été dessinée par des idiots. Au contraire : ce fut, un temps, une technologie organisationnelle très efficace.

En 1937, Ronald Coase a posé une question devenue classique : si le marché laisse les gens échanger librement, pourquoi a-t-on encore besoin d'entreprises ?

Une réponse importante : parce que tout reconstruire à chaque fois coûte cher.

Trouver qui fera le travail coûte cher. Négocier les conditions coûte cher. Faire circuler l'information coûte cher. Surveiller coûte cher. Et après une casse, rouvrir la question de qui tranche cette fois coûte encore plus cher.

Alors l'entreprise a fait quelque chose d'intelligent. Elle a emballé à l'avance beaucoup de pouvoir dans des postes. Ce qu'un manager peut décider. Ce qu'un director peut décider. Ce qu'un VP peut décider. Écrit d'avance.

Quand un problème apparaît, personne n'a à réinventer la structure du pouvoir.

Vue ainsi, l'organigramme est aussi une table des permissions écrite à l'avance. Elle cède un peu de souplesse. Elle achète de la stabilité. Longtemps, l'échange a valu le coup.

C'est aussi pourquoi « supprimer le management » sonne bien, et se fait si mal.

Le jeune Google a tenté une version de l'expérience. En 2002, Larry Page et Sergey Brin ont un temps retiré les managers d'ingénierie. Ils n'aimaient pas le management traditionnel. Ils voulaient que les ingénieurs fassent simplement le travail. Ça sonnait très Google.

Puis quelque chose de très concret est arrivé. Les notes de frais. Les conflits. Les priorités. Les bagarres de ressources. Tous les petits problèmes collants ont commencé à s'empiler sur Larry Page.

À la fin, les managers sont revenus.

Le Project Oxygen de Google a plus tard abouti à une conclusion qui n'avait rien de révolutionnaire : les bons managers ont vraiment de la valeur.

La question n'a donc jamais été : peut-on supprimer le manager ?

Supprimez le manager : les problèmes ne partent pas avec lui. Souvent, ils s'empilent seulement sur le bureau de quelqu'un d'autre.

La hiérarchie est maladroite. Elle a une vertu énorme : elle est stable. Quand quelque chose casse, au moins tout le monde sait où l'envoyer.

L'IA commence à déplacer certaines de ces prémisses. Pas toutes. Seulement certaines.

Autrefois, même savoir qui comprenait vraiment un problème coûtait cher. L'expérience d'une personne pouvait n'exister que dans sa tête. Pourquoi un jugement était juste pouvait ne laisser aucune trace. Dix personnes heurtant dix problèmes à la fois, et un manager ne pouvait pas voir en temps réel ce qui arrivait à chacune.

Alors l'organisation a utilisé une méthode grossière. Si l'on ne peut pas juger à chaque fois « qui sait le plus », que le titre décide « qui tranche ».

C'était une compression. Imparfaite. Bon marché.

L'IA fait disparaître une partie des raisons de cette compression. Chercher est devenu moins cher. Résumer est devenu moins cher. Ranger l'information est devenu moins cher. Traduire d'un département à l'autre est devenu moins cher. Ce que l'organisation a déjà fait se retrouve plus facilement. Même l'historique de jugement d'une personne peut, en théorie, être enregistré.

Autrement dit : nous commençons à pouvoir savoir qui est vraiment proche d'un problème.

L'étrange, c'est qu'une fois qu'on le sait, le droit de décider, souvent, ne bouge toujours pas.

La théorie des organisations a vu cette fissure il y a longtemps.

En 1997, Philippe Aghion et Jean Tirole ont fait une distinction qui sert encore. Ils ont coupé le pouvoir organisationnel en deux espèces.

Formal Authority. Le pouvoir nominal. Sur le contrat, sur le titre, sur l'organigramme : qui peut décider.

Et Real Authority. Le pouvoir qui opère vraiment. Qui tient l'information. Qui comprend vraiment le problème. Qui, de fait, façonne la décision.

Ces deux choses ne siègent pas toujours dans la même personne.

Regardez à nouveau cette salle. Celle qui est assise en bas peut avoir l'information dont la Real Authority a besoin. Celui qui est assis en haut a le titre dont la Formal Authority a besoin. L'une sait ce qui se passe. L'autre a le droit d'arrêter.

Beaucoup de lenteur d'entreprise se joue entre ces deux pouvoirs.

Le problème doit grimper de la personne qui le comprend jusqu'à celle qui peut l'autoriser. Puis il faut expliquer, traduire, reconditionner, tout le long de la montée.

Nous avons appelé une grande part de ce travail le message-passing work.

L'IA peut accélérer le passage. Elle n'a pas résolu la dernière question : qui peut arrêter le problème ?

Alors une idée tentante apparaît.

Et si l'entreprise du futur n'envoyait plus toujours les problèmes gravir la hiérarchie ? Et si, parfois, le pouvoir pouvait se déplacer un peu vers là où est le problème ?

Remarquez. Un peu.

Pas abolir le CEO. Pas tout mettre au vote. Pas remplacer les plus âgés par les plus jeunes. Pas laisser les experts gagner toujours. Et pas laisser l'IA donner à chaque employé un « score d'autorité ».

Seulement une question plus étroite : l'influence d'une personne sur un problème concret peut-elle venir davantage de son vrai jugement sur ce problème, et moins de sa case dans l'organigramme ?

Autrefois : Problem follows the hierarchy. Le problème suit les étages.

Le futur pourrait-il davantage ressembler à ceci : Authority follows the problem. Le pouvoir se déplace un peu avec le problème.

Ce n'est pas une vue de l'esprit.

Les équipes d'urgence des hôpitaux font quelque chose de ce genre depuis longtemps. La recherche organisationnelle a un nom pour ça : dynamic delegation.

Dans des milieux sous pression, qui changent vite, la hiérarchie formelle ne disparaît pas. Un hôpital reste un hôpital. Les médecins seniors restent des médecins seniors. La structure de responsabilité ne s'évapore pas d'un coup.

Mais à un moment donné, celui ou celle qui est le plus près du problème, qui tient l'information la plus pertinente, peut prendre temporairement la main opérationnelle. La situation change, et la main bouge à nouveau.

Cela compte. Cela montre qu'une structure stable de responsabilité et une autorité opérationnelle mobile n'ont pas à s'annuler.

Une entreprise n'a pas à choisir entre deux extrêmes : la bureaucratie, ou tout le monde égal. Il peut y avoir quelque chose au milieu.

D'autres expériences jettent de l'eau froide sur l'idée.

Certaines entreprises ont tenté des marchés de prédiction internes. Beaucoup d'employés pariaient, prédisaient, mettaient leur jugement sur la table. Le résultat était intéressant. Le jugement agrégé de la foule était parfois plus juste que la prévision officielle.

Et ensuite ? L'organigramme n'a pas disparu. Ceux qui prédisaient mieux n'ont pas reçu automatiquement le droit de décider.

Pourquoi ? Parce que voir juste et pouvoir porter la facture, ce n'est pas la même chose.

Vous pouvez prédire, très précisément, qu'un projet va probablement échouer. Le tuer, couper l'équipe, passer par pertes et profits l'argent déjà dépensé, et encaisser le coup sur la relation client — c'est autre chose.

Une entreprise n'est pas un concours de prévision. Elle n'essaie pas de trouver qui a le mieux deviné. À la fin, quelqu'un doit dire : bon. On fait comme ça. Et ensuite rattraper les conséquences.

Il faut donc détacher trois choses. À l'âge industriel, on les attachait souvent à un seul title. Ce n'est pas la même chose.

Qui sait le plus. Qui peut décider. Qui assume enfin.

Comprendre un problème ne veut pas dire que vous devriez tenir la décision finale. Façonner toute la pièce ne veut pas dire que la facture devrait atterrir sur vous quand ça casse. Avoir créé une valeur énorme pour l'entreprise par le passé ne veut pas dire que chaque nouveau problème, aujourd'hui, devrait être tranché par vous.

La solution industrielle était simple : tout emballer dans le poste. Director. VP. CEO. Plus le titre montait, plus on supposait que vous saviez, décidiez, et portiez.

Le dispositif était grossier. Longtemps, il a suffi. L'IA rend cette grossièreté plus difficile à ignorer.

Surtout dans des champs très neufs. L'IA, par exemple.

Un jeune de vingt-cinq ans peut utiliser chaque jour les agents les plus récents. Démonter des workflows. Essayer de nouveaux modèles. Échouer. Reconstruire. Un VP de cinquante-cinq ans peut avoir dix fois plus d'expérience de management, et avoir vu bien plus d'ennuis organisationnels.

Sur ce problème concret, le jeune de vingt-cinq ans peut quand même être plus près du réel.

Alors une question très précise apparaît : pourquoi son jugement devrait-il encore attendre dix ans avant d'avoir le droit de peser davantage dans la pièce ?

Si le jugement de quelqu'un est vérifié par le réel, encore et encore, son influence sur ce problème devrait-elle monter plus vite ?

Je penche pour oui. Mais ce n'est pas si simple.

L'IA n'a pas automatiquement donné plus de pouvoir aux jeunes. Elle a peut-être fait l'inverse.

Certaines études de 2025, s'appuyant sur de vastes fichiers professionnels américains, ont trouvé que dans les entreprises adoptant l'IA générative, l'emploi relatif des postes juniors a reculé. Une raison importante n'était pas que les entreprises licencient les jeunes à tout-va. C'est qu'elles ont commencé à en embaucher moins.

Un travail de Stanford fondé sur des données de paie a vu un signal précoce semblable : dans certains métiers plus exposés à l'IA, les jeunes travailleurs ont été touchés les premiers.

Cela pointe une possibilité ironique. Les jeunes peuvent tenir une part de la capacité la plus neuve. La porte par laquelle ils entrent dans l'organisation, accumulent de l'expérience, et construisent un crédit de jugement, peut se rétrécir.

Cet essai n'est donc pas un texte qui dit : l'IA est là, les plus âgés doivent s'écarter.

Le réel est plus embrouillé. La capacité neuve entre encore lentement dans la couche de décision. En même temps, le chemin pour ceux qui ont cette capacité d'entrer dans l'entreprise peut aussi se rétrécir.

L'échelle est toujours là. Le premier barreau commence à manquer.

L'inverse est vrai aussi.

Si quelqu'un est plus âgé, ou n'est plus celui qui sait le plus dans un champ neuf, cela veut-il dire que sa valeur a disparu ? Bien sûr que non.

Qu'il ne doive pas trancher tel problème neuf aujourd'hui, et ce qu'il a créé pour cette communauté par le passé, ce sont deux comptes différents.

Il n'est peut-être pas la bonne personne pour décider si l'on doit lancer ce système d'agents. Il peut encore être la personne la plus digne d'être interrogée : la dernière fois que nous avons heurté un changement d'organisation semblable, où cela est-il mort ?

Les échecs qu'il a vus. Les trous où il a mis le pied. Sa lecture des gens. Son instinct du risque. Ces choses-là sont aussi de la vraie valeur.

Ce qui ouvre un autre problème que le futur devra résoudre : Current Authority ≠ Historical Contribution.

Quelle influence de décision quelqu'un devrait avoir aujourd'hui, et quelle valeur il a créée par le passé, ce n'est pas la même facture.

Les entreprises traditionnelles aiment payer les deux avec un titre. Une promotion veut dire : vous avez bien fait. Elle veut aussi dire : désormais, vous avez plus de pouvoir. Quand la technique avançait lentement, les deux pouvaient rester liés. Quand le changement accélère, ils commencent à se séparer.

D'un côté, ceux qui ont un jugement neuf doivent faire la queue. De l'autre, ceux qui ont une contribution historique ont peur d'être déclarés périmés.

Nous le laissons ici. Cela mérite son propre essai.

Maintenant, il faut attaquer notre propre idée.

Supposons que nous disions vraiment : à l'avenir, le pouvoir devrait plus souvent suivre la « vraie valeur ». Ça sonne bien. Le problème arrive tout de suite.

Qui définit la vraie valeur ?

Le CEO ? Le conseil ? Les employés ? Les clients ? Ou l'IA ?

Si le CEO la définit, vous avez encore l'ancienne hiérarchie. Si les employés votent, l'entreprise peut devenir un parlement. Si les clients la définissent, on se met à jouer le client. Si un algorithme la définit, cela sonne le plus objectif — et peut être le plus dangereux.

Parce qu'une fois qu'un indicateur commence à décider du pouvoir, les gens se mettent à cultiver l'indicateur. C'est le problème classique derrière la loi de Goodhart : quand une mesure devient une cible, elle commence à se déformer.

Supposons que l'entreprise commence à enregistrer que Jason a eu raison sept fois sur ses dix derniers jugements, et quelqu'un d'autre neuf fois sur dix. Le second reçoit un poids de jugement plus élevé. Ça sonne scientifique.

Alors que font les gens ? Ils choisissent les problèmes faciles à gagner. Ils évitent les problèmes neufs sans historique. Ils se battent pour le crédit. Ils consignent chaque fois qu'ils ont eu raison. Ils adoucissent chaque fois qu'ils ont eu tort. Parler en réunion n'est plus seulement parler du problème. Cela devient : cultiver son autorité comme un actif.

Autrefois, on avançait en se faisant voir. À l'avenir, on avancera peut-être en cultivant un score.

Nous avons déjà parlé de visibility over value. Une mise à jour future est tout à fait possible. L'ancienne version : que mon patron me voie. La nouvelle : que l'algorithme me croie fiable.

Ce chemin mène à une version très Black Mirror.

L'entreprise donne à chacun un score d'autorité. L'IA regarde votre historique de jugement, votre taux de réussite, vos résultats de projet, les avis des pairs, la justesse de vos prévisions, votre influence de réseau — et calcule, en temps réel, quel poids vos paroles devraient avoir aujourd'hui.

En surface, c'est exactement ce que nous voulions. Le title ne compte plus. La capacité décide du pouvoir. Ça sonne juste.

Regardez de plus près, et l'on n'a peut-être fait que transformer la corporate bureaucracy en algorithmic bureaucracy.

Le patron n'a pas disparu. Le patron est devenu le modèle.

Le danger n'est pas entièrement fictif.

La recherche sur l'algorithmic management a déjà trouvé que lorsque les algorithmes commencent à assigner les tâches, noter la performance, et régler le rythme du travail, l'organisation peut paraître plus automatique et plus plate. Les gens de terrain n'obtiennent pas forcément plus de jugement. Ils peuvent en obtenir moins.

Avant, on pouvait au moins demander au patron : pourquoi ? Plus tard, le système vous dit seulement : c'est le résultat optimal.

Pire : un score d'autorité peut se nourrir lui-même. Ceux qui ont eu raison par le passé reçoivent plus de pouvoir. Ceux qui ont plus de pouvoir reçoivent plus de ressources. Ceux qui ont plus de ressources produisent plus facilement un autre résultat « correct ».

Le sociologue Robert Merton a étudié il y a longtemps un motif semblable : l'effet Matthieu, le Matthew effect. Ceux déjà reconnus continuent d'être reconnus.

Et les nouveaux ? Ceux qui n'ont pas de dossier ? Les avis minoritaires ? Les problèmes qui n'ont jamais eu lieu ? Le système a toutes les chances de les sous-estimer.

Or les problèmes les plus importants de l'ère de l'IA sont souvent exactement ceux-là : des problèmes qui n'ont jamais eu lieu.

Alors « laisser l'IA allouer le pouvoir » n'est pas forcément plus avancé qu'un titre. Ce peut n'être qu'une autre bureaucratie. Encore plus dangereuse.

Autrefois, quand quelque chose cassait, on pouvait au moins trouver un nom. Director. VP. CEO.

La pire version de la bureaucratie algorithmique, c'est tout le monde qui vous dit : c'est comme ça que le système a calculé. Et personne n'assume vraiment.

C'est plus dangereux que la lenteur. La lenteur, au moins, a encore une personne accrochée.

Plus intéressant encore : le futur peut tout à fait prendre l'autre sens.

Nous avons demandé si l'IA rapprocherait le pouvoir du problème. Brynjolfsson et Hitzig, en 2025, ont offert une autre possibilité qu'il faut prendre au sérieux.

Autrefois, beaucoup de pouvoir devait descendre pour une raison simple : le siège ne savait pas ce qui se passait sur le terrain. Une grande part du savoir était local, tacite, difficile à dire. Seuls les gens sur place savaient.

Mais si l'IA devient meilleure pour collecter, ranger, résumer, modéliser, et envoyer cette information vers le haut en temps réel ? L'avantage d'information du terrain peut baisser.

Le résultat peut ne pas être un pouvoir qui descend. Ce peut être un pouvoir qui remonte encore.

C'est un futur contre-intuitif. L'entreprise s'aplatit bien. Moins de managers. Un milieu plus mince. Moins de gens qui transmettent. Et le CEO voit plus que n'importe quel CEO avant lui.

Le milieu s'amincit. Le sommet se renforce. Vous regardez une entreprise plus plate. Elle n'est pas forcément plus démocratique. Elle peut être le contraire.

En bas, on exécute. En haut, on signe.

Après que l'IA a retiré le milieu, le pouvoir se branche droit sur le sommet. Cette route est tout aussi possible.

Nous ne pouvons donc pas annoncer que le pouvoir, dans l'entreprise future, deviendra forcément dynamique. Nous ne pouvons pas annoncer que la dynamic authority est la réponse. Nous ne savons même pas encore de quel côté l'IA poussera enfin le pouvoir.

Elle peut rapprocher le pouvoir du problème. Elle peut le concentrer plus haut. Plus probable : différentes espèces de pouvoir commencent à bouger dans des directions différentes.

Le jugement professionnel peut se disperser. L'information peut devenir plus transparente. L'exécution peut devenir plus automatique. La responsabilité finale peut se concentrer davantage.

C'est cela, je crois, qui mérite vraiment d'être étudié.

Pour la personne assise au bas de la table, cet essai ne vous demande pas de vous révolter. Il ne vous dit pas que votre patron est un imbécile, donc que vous devriez prendre le pouvoir.

La vraie question est : avez-vous bâti un crédit de jugement qui ne dépend pas d'un titre ?

Ce que vous avez dit. Ce que vous avez jugé. Pourquoi vous l'avez jugé ainsi. Ce qui s'est passé ensuite.

Si ces choses peuvent continuer d'être vérifiées par le réel, alors même si votre titre ne change pas, votre influence réelle devrait commencer à changer.

Cela peut être l'une des choses vraiment dignes d'être accumulées à l'ère de l'IA.

Pour la personne assise en haut, cet essai ne vous demande pas de céder la place.

Vous pouvez prendre plus d'argent. Tenir un plus grand titre. Garder le dernier visa. Rien de tout cela n'est le problème.

Ces choses veulent dire autre chose : vous portez plus de responsabilité.

La Formal Authority ne vous fait pas automatiquement comprendre chaque problème. Votre vrai métier, de moins en moins, est peut-être de prouver que vous savez toujours le plus. Il est peut-être : savoir quand faire confiance à celui qui comprend plus que vous.

Puis, après leur jugement, prendre la dernière décision. Si c'est faux, la facture est à vous.

Cela n'affaiblit pas le CEO. D'une certaine façon, cela laisse le CEO redevenir un CEO.

À l'âge industriel, un titre répondait à trois questions, d'une façon très bon marché :

Qui sait le plus. Qui peut décider. Qui assume enfin.

Nous avons fait semblant que ces trois personnes devaient être la même. Parce que c'était, autrefois, le moins de tracas.

L'IA est en train de les détacher. Peut-être qu'à l'avenir, celui qui sait le plus, celui qui peut décider, et celui qui assume enfin n'étaient jamais censés rester éternellement la même personne.

Alors la vraie question arrive. Si ces trois personnes peuvent être différentes, comment l'entreprise future devrait-elle réallouer le pouvoir ?

De qui le jugement devrait-il peser davantage ? Qui devrait tenir le dernier droit de décision ? Qui devrait porter l'échec ? Comment compter la contribution passée ? Comment compter la capacité neuve ? Comment compter la chance d'un jeune ? Comment compter l'expérience d'un plus âgé ? Jusqu'où l'IA devrait-elle entrer ? Et où devrait-elle s'arrêter ?

Cet essai ne répond pas à ces questions. Je n'en connais pas non plus les réponses.

Mais je suis de plus en plus sûr de ceci :