Mengapa Kekuasaan Perusahaan Harus Selamanya Milik Jabatan?

Di ruang rapat ada dua orang.

Satu duduk di bawah, di ujung meja panjang.

Masalah ini sudah digarapnya selama tiga bulan.

Di mana akan pecah. Mengapa akan pecah. Di mana pelanggan benar-benar tersangkut. Rencana mana yang kelihatan aman, dan tetap akan gagal.

Ia mungkin orang paling jernih di ruangan itu.

Yang lain duduk di atas.

Ia punya hak tanda tangan. Ia sibuk. Tentang masalah ini, ia mungkin hanya membaca satu halaman ringkasan.

Lalu masalah mulai naik.

Dulu ke manajer. Manajer menerjemahkan yang teknis menjadi risiko. Satu lapis ke atas, risiko diterjemahkan menjadi sumber daya. Satu lapis lagi, sumber daya diterjemahkan menjadi: kuartal ini kita kerjakan atau tidak?

Dua minggu kemudian, rapat akhirnya memutuskan. Mereka menyetujui versi yang lebih aman.

Dan versi itu persis yang ia lawan dua minggu sebelumnya.

Tak seorang pun sedang menyabotase siapa pun. Tak seorang pun di ruangan itu harus jadi orang bodoh.

Hanya saja, di dalam organisasi itu terjadi sesuatu yang sangat biasa:

Orang yang paling dekat dengan masalah tidak punya hak memutuskan.

Dan orang yang benar-benar memegang hak itu justru paling jauh dari masalah.

Adegan ini begitu biasa sampai kita hampir tak merasakannya aneh. Perusahaan sejak dulu berjalan seperti ini.

Anda masuk. Anda mendapat peran. Peran itu menjadi Title. Di belakang Title duduk sekeranjang kekuasaan yang cukup tetap.

Anda jadi Manager, dan Anda bisa menyetujui beberapa hal. Anda jadi Director, dan Anda bisa menyetujui lebih banyak. Anda jadi VP, dan makin banyak masalah mendarat di meja Anda — termasuk banyak yang belum pernah benar-benar Anda kerjakan.

Kita jarang berhenti untuk bertanya:

Mengapa kekuasaan sebuah perusahaan, untuk waktu yang lama, harus milik jabatan?

Perhatikan. Saya tidak sedang bertanya apakah manajer harus dihapus. Apakah CEO tidak berguna. Apakah perusahaan harus membuat semua orang setara. Pertanyaan-pertanyaan itu terlalu sederhana.

Yang menarik adalah mengapa seseorang biasanya harus lebih dulu mendapat Title, lalu mendapat sekeranjang hak memutuskan, dan baru kemudian punya kuasa untuk mengurus masalah-masalah itu.

Title → Authority → Decision

Mengapa urutan itu diperlakukan seolah sudah jelas dengan sendirinya?

Di esai Future Lab sebelumnya, kita melihat sebuah fakta yang aneh.

AI sudah membuat banyak mengerjakan jadi sangat cepat. Menulis kode. Melakukan riset. Menyortir bahan. Menulis laporan. Menganalisis masalah. Menghasilkan rencana. Pekerjaan yang dulu butuh berhari-hari kini bisa muncul dalam hitungan jam, kadang menit.

Perusahaannya tidak ikut lebih cepat.

Rencana sudah siap sore itu. Keputusannya mungkin baru datang dua minggu kemudian. Kodenya sudah ditulis, dan masih menunggu review. Analisisnya sudah selesai, dan masih menunggu alignment.

Bagian tercepat sudah berakhir. Bagian terlambat justru baru dimulai.

Jadi makin cepat AI, makin terlihat sebuah masalah yang dulu sunyi:

Yang mahal di dalam perusahaan mungkin sudah bukan eksekusi.

Melainkan: siapa yang bisa memutuskan. Siapa yang berani mengangguk. Kalau pecah, siapa yang menanggung.

Jika keputusan sedang menjadi hambatan baru, kita harus terus bertanya:

Cara kita membagi hak memutuskan hari ini, masih masuk akalkah?

Jangan terburu mengutuk hierarki. Hierarki bukan rancangan orang bodoh. Sebaliknya: ia dulu adalah sepotong teknologi organisasi yang sangat efektif.

Pada 1937, Ronald Coase mengajukan pertanyaan yang kemudian jadi klasik: jika pasar membiarkan orang berdagang bebas, mengapa kita masih butuh perusahaan?

Satu jawaban penting: karena merundingkan ulang setiap kali itu mahal.

Mencari siapa yang akan mengerjakan, mahal. Menegosiasikan syarat, mahal. Memindahkan informasi, mahal. Mengawasi, mahal. Dan setelah sesuatu pecah, membuka lagi pertanyaan siapa yang kali ini berwenang, lebih mahal lagi.

Jadi perusahaan melakukan sesuatu yang cerdas. Ia memasukkan banyak kekuasaan ke dalam jabatan lebih dulu. Apa yang boleh diputuskan Manager. Apa yang boleh diputuskan Director. Apa yang boleh diputuskan VP. Ditulis di muka.

Ketika masalah muncul, tak seorang pun harus menemukan lagi struktur kekuasaannya.

Dari sudut ini, bagan organisasi juga adalah tabel izin yang sudah ditulis di muka. Ia menyerahkan sebagian keluwesan. Ia membeli kestabilan. Untuk waktu yang lama, tukar itu sangat menguntungkan.

Itulah juga sebab “hapus manajemen” terdengar seksi, dan sering kali sulit dilakukan.

Google awal pernah menjalankan semacam percobaan. Pada 2002, Larry Page dan Sergey Brin sempat menghapus manajer teknik. Mereka tidak suka manajemen tradisional. Mereka ingin insinyur tinggal mengerjakan. Kedengarannya sangat Google.

Lalu terjadi sesuatu yang sangat praktis. Pengeluaran. Konflik. Prioritas. Perebutan sumber daya. Semua masalah kecil yang lengket mulai menumpuk di meja Larry Page.

Pada akhirnya, para manajer kembali.

Project Oxygen milik Google sendiri kemudian sampai pada kesimpulan yang sama sekali tidak revolusioner: manajer yang baik memang punya nilai.

Jadi pertanyaannya tidak pernah: bisakah kita menghapus manajer?

Hapus manajernya, masalahnya tidak ikut pergi. Sering kali mereka hanya menumpuk lagi di meja orang lain.

Hierarki itu kaku. Ia punya satu keutamaan besar: ia stabil. Ketika sesuatu pecah, setidaknya semua orang tahu ke mana harus mengirimnya.

AI mulai mengubah sebagian premis itu. Bukan semuanya. Hanya sebagian.

Dulu, bahkan mengetahui siapa yang benar-benar paham suatu masalah itu mahal. Pengalaman seseorang mungkin hanya tinggal di kepalanya. Mengapa suatu penilaian tepat, mungkin tidak meninggalkan catatan. Sepuluh orang menabrak masalah berbeda sekaligus, dan seorang manajer tidak bisa melihat secara waktu nyata apa yang terjadi pada masing-masing.

Jadi organisasi memakai cara yang kasar. Jika kita tidak bisa menilai ulang “siapa yang paling tahu” setiap kali, biarkan Title yang memutuskan “siapa yang berwenang.”

Itu sebuah kompresi. Tidak sempurna. Murah.

AI sedang membuat sebagian alasan kompresi itu menghilang. Mencari bahan jadi lebih murah. Meringkas jadi lebih murah. Menyortir informasi jadi lebih murah. Menerjemahkan lintas departemen jadi lebih murah. Apa yang sudah pernah dikerjakan organisasi lebih mudah diambil kembali. Bahkan sejarah penilaian seseorang, secara teori, bisa dicatat.

Dengan kata lain: kita mulai bisa mengetahui siapa yang benar-benar dekat dengan suatu masalah.

Yang aneh: setelah kita tahu, hak memutuskan sering tetap tidak bergerak.

Teori organisasi sudah lama melihat retakan ini.

Pada 1997, Philippe Aghion dan Jean Tirole membuat pembedaan yang masih berguna. Mereka membelah kekuasaan organisasi menjadi dua jenis.

Formal Authority. Kekuasaan nominal. Di kontrak, di Title, di bagan organisasi: siapa yang boleh memutuskan.

Dan Real Authority. Kekuasaan yang benar-benar bekerja. Siapa yang memegang informasi. Siapa yang sungguh paham masalahnya. Siapa yang pada faktanya membentuk keputusan.

Dua hal ini tidak selalu duduk di orang yang sama.

Lihat lagi ruang rapat itu. Orang di ujung meja mungkin memegang informasi yang dibutuhkan Real Authority. Orang di atas memegang Title yang dibutuhkan Formal Authority. Satu orang tahu apa yang sedang terjadi. Yang lain punya hak untuk menghentikannya.

Banyak kelambatan perusahaan terjadi di antara dua jenis kekuasaan ini.

Masalah harus memanjat dari orang yang memahaminya ke orang yang bisa mengizinkannya. Lalu sepanjang jalan itu harus dijelaskan, diterjemahkan, dan dikemas ulang.

Sebagian besar pekerjaan itu pernah kita sebut message-passing work.

AI bisa membuat penerusannya lebih cepat. Ia belum menyelesaikan pertanyaan terakhir: siapa yang bisa membuat masalah itu berhenti?

Lalu muncul sebuah gagasan yang menggoda.

Bagaimana jika perusahaan masa depan tidak selalu menyuruh masalah memanjat hierarki? Bagaimana jika, kadang-kadang, kekuasaan bisa bergeser sedikit ke tempat masalah berada?

Perhatikan. Sedikit.

Bukan menghapus CEO. Bukan menaruh semuanya ke pemungutan suara. Bukan mengganti orang yang lebih tua dengan yang lebih muda. Bukan membiarkan ahli selalu menang. Dan bukan membiarkan AI memberi setiap karyawan “skor kekuasaan.”

Hanya pertanyaan yang lebih sempit: bisakah pengaruh seseorang pada suatu masalah konkret lebih datang dari penilaian nyatanya atas masalah itu, dan lebih sedikit dari kotaknya di bagan organisasi?

Dulu: Problem follows the hierarchy. Masalah mengikuti lapis-lapisnya.

Mungkinkah lebih banyak masa depan yang kelihatan seperti: Authority follows the problem. Kekuasaan bergerak sedikit bersama masalah.

Ini bukan lamunan tanpa tanah di bawahnya.

Tim gawat darurat rumah sakit sudah lama melakukan sesuatu yang mirip. Riset organisasi punya nama untuk itu: dynamic delegation.

Di lingkungan bertekanan tinggi dan cepat berubah, hierarki formal tidak hilang. Rumah sakit tetap rumah sakit. Dokter senior tetap dokter senior. Struktur akuntabilitas tidak tiba-tiba lenyap.

Tetapi pada suatu momen, siapa yang paling dekat dengan masalah, siapa yang memegang informasi paling relevan, bisa untuk sementara mengambil pimpinan operasional. Situasinya berubah, dan pimpinan itu bergerak lagi.

Itu penting. Ia menunjukkan bahwa struktur tanggung jawab yang stabil dan kekuasaan operasional yang bergerak tidak harus saling meniadakan.

Perusahaan tidak harus memilih di antara dua kutub: birokrasi, atau semua orang setara. Mungkin ada sesuatu di tengah.

Percobaan lain justru menyiram air dingin ke gagasan itu.

Beberapa perusahaan mencoba pasar prediksi internal. Banyak karyawan bertaruh, meramal, dan meletakkan penilaian mereka di meja. Hasilnya menarik. Panggilan yang teragregasi dari kerumunan kadang lebih akurat daripada ramalan resmi.

Lalu? Bagan organisasi tidak hilang. Orang yang meramal lebih baik tidak otomatis menerima hak memutuskan.

Mengapa? Karena melihat dengan jernih dan sanggup menanggung tagihannya bukan hal yang sama.

Anda bisa meramal, dengan sangat akurat, bahwa sebuah proyek kemungkinan akan gagal. Apakah proyek itu harus dibunuh, timnya dipotong, uang yang sudah keluar dihapusbukukan, dan hubungan dengan pelanggan ditanggung — itu perkara lain.

Perusahaan bukan lomba meramal. Ia tidak sedang mencari siapa yang menebak paling tepat. Pada akhirnya seseorang harus berkata: baik. Kita kerjakan begitu. Lalu menampung akibatnya.

Jadi tiga hal harus dilepas. Di zaman industri mereka sering diikat ke dalam satu Title. Mereka bukan hal yang sama.

Siapa yang paling paham. Siapa yang bisa memutuskan. Siapa yang akhirnya bertanggung jawab.

Memahami suatu masalah tidak berarti Anda harus memegang keputusan terakhir. Membentuk seluruh ruangan tidak berarti tagihan harus jatuh ke Anda ketika pecah. Pernah menciptakan nilai yang sangat besar bagi perusahaan di masa lalu tidak berarti setiap masalah baru hari ini harus Anda ketuk palunya.

Solusi industri sederhana: masukkan semuanya ke dalam jabatan. Director. VP. CEO. Makin tinggi Title, makin Anda dianggap tahu, memutuskan, dan menanggung.

Rancangannya kasar. Untuk waktu yang lama, itu cukup. AI membuat kekasaran itu makin sulit diabaikan.

Terutama di bidang yang sangat baru. AI, misalnya.

Seseorang berusia dua puluh lima tahun mungkin setiap hari memakai agent terbaru. Membongkar alur kerja. Mencoba model baru. Gagal. Membangun lagi. Seorang VP berusia lima puluh lima tahun mungkin punya pengalaman manajemen sepuluh kali lipat, dan sudah melihat jauh lebih banyak kesusahan organisasi.

Pada masalah konkret ini, yang berusia dua puluh lima tahun tetap bisa lebih dekat ke kenyataan.

Lalu muncul pertanyaan yang sangat spesifik: mengapa penilaiannya harus menunggu sepuluh tahun lagi sebelum diizinkan lebih berat di ruangan itu?

Jika penilaian seseorang diverifikasi kenyataan berulang-ulang, haruskah pengaruhnya pada masalah itu naik lebih cepat?

Saya condong: ya. Tetapi tidak sesederhana itu.

AI tidak otomatis memberi orang muda lebih banyak kekuasaan. Ia mungkin justru melakukan yang sebaliknya.

Beberapa studi 2025 yang memakai catatan okupasi Amerika Serikat dalam skala besar menemukan bahwa di perusahaan yang mengadopsi generative AI, pekerjaan relatif peran junior menurun. Alasan pentingnya bukan karena perusahaan sedang gila-gilaan memecat orang muda. Melainkan karena mereka mulai lebih sedikit merekrut mereka.

Pekerjaan Stanford berdasarkan data penggajian melihat sinyal awal yang serupa: di beberapa okupasi yang lebih terpapar AI, pekerja muda terkena lebih dulu.

Itu menunjuk ke kemungkinan yang ironis. Orang muda mungkin memegang sebagian kemampuan terbaru. Pintu tempat mereka masuk ke organisasi, menumpuk pengalaman, dan membangun kredit penilaian, justru sedang menyempit.

Jadi ini bukan esai yang berkata: AI sudah datang, orang yang lebih tua harus minggir.

Kenyataannya lebih kusut. Kemampuan baru tetap masuk ke lapisan keputusan dengan lambat. Pada saat yang sama, jalan bagi orang yang punya kemampuan itu untuk masuk ke perusahaan mungkin juga menyempit.

Tangganya masih ada. Anak tangga pertama mulai hilang.

Kebalikannya juga benar.

Jika seseorang lebih tua, atau tidak lagi orang yang paling tahu di suatu bidang baru, apakah itu berarti nilainya sudah lenyap? Tentu tidak.

Bahwa ia hari ini tidak patut mengetuk palu pada suatu masalah baru, dan berapa banyak nilai yang pernah ia ciptakan bagi komunitas ini, adalah dua rekening yang berbeda.

Ia mungkin bukan orang yang tepat untuk memutuskan apakah kita harus mengirim sistem agent ini. Ia mungkin tetap orang yang paling patut ditanya: terakhir kali kita menabrak perubahan organisasi yang mirip, di mana ia mati?

Kegagalan yang sudah ia lihat. Lubang yang sudah ia injak. Bacaannya atas orang. Instingnya atas risiko. Hal-hal itu juga nilai yang nyata.

Itu membuka masalah lain yang harus diselesaikan masa depan: Current Authority ≠ Historical Contribution.

Berapa banyak pengaruh keputusan yang patut dimiliki seseorang hari ini, dan berapa banyak nilai yang ia ciptakan di masa lalu, bukan tagihan yang sama.

Perusahaan tradisional suka membayar keduanya dengan Title. Promosi berarti: Anda dulu bekerja dengan baik. Ia juga berarti: mulai sekarang Anda punya lebih banyak kekuasaan. Ketika teknologi bergerak lambat, keduanya masih bisa diikat. Ketika perubahan mempercepat, mereka mulai terpisah.

Di satu sisi, orang dengan penilaian baru harus antre. Di sisi lain, orang dengan kontribusi historis takut dinyatakan kedaluwarsa.

Kita tinggalkan di sini. Itu pantas mendapat esainya sendiri.

Sekarang kita harus menyerang gagasan kita sendiri.

Andaikan kita benar-benar berkata: di masa depan, kekuasaan seharusnya lebih sering mengikuti “nilai yang nyata.” Kedengarannya bagus. Masalahnya datang segera.

Siapa yang mendefinisikan nilai yang nyata?

CEO? Dewan? Karyawan? Pelanggan? Atau AI?

Jika CEO yang mendefinisikan, Anda masih punya hierarki lama. Jika karyawan memilih, perusahaan bisa berubah jadi parlemen. Jika pelanggan yang mendefinisikan, orang mulai memerankan pelanggan. Jika algoritma yang mendefinisikan, kedengarannya paling objektif — dan mungkin paling berbahaya.

Karena begitu sebuah metrik mulai memutuskan kekuasaan, orang mulai menggarap metrik itu. Itulah masalah klasik di belakang Goodhart’s Law: ketika ukuran menjadi sasaran, ia mulai memelintir.

Andaikan perusahaan mulai mencatat bahwa dari sepuluh penilaian terakhir Jason, tujuh kali tepat, dan orang lain sembilan dari sepuluh. Orang kedua mendapat bobot penilaian yang lebih tinggi. Kedengarannya ilmiah.

Lalu orang berbuat apa? Mereka memilih masalah yang mudah dimenangkan. Mereka menghindari masalah baru yang belum punya sejarah. Mereka berebut kredit. Mereka mencatat setiap kali mereka benar. Mereka melembutkan setiap kali mereka salah. Bicara di rapat tidak lagi hanya tentang masalah. Ia menjadi: menggarap kekuasaan Anda sebagai aset.

Dulu orang maju dengan kelihatan. Di masa depan mereka mungkin maju dengan menggarap skor.

Kita pernah membahas visibility over value. Versi naikannya di masa depan sama sekali mungkin. Versi lama: biarkan atasan saya melihat saya. Versi baru: biarkan algoritma mengira saya andal.

Jalan itu menuju versi yang sangat Black Mirror.

Perusahaan memberi setiap orang sebuah authority score. AI mengawasi sejarah penilaian Anda, tingkat kena, hasil proyek, tinjauan rekan, akurasi ramalan, pengaruh jaringan — lalu menghitung, secara waktu nyata, seberapa berat kata-kata Anda hari ini.

Di permukaan, ini persis yang kita inginkan. Title tidak lagi penting. Kemampuan yang memutuskan kekuasaan. Kedengarannya adil.

Lihat lebih dekat, dan ia mungkin hanya menaikkan corporate bureaucracy menjadi algorithmic bureaucracy.

Bosnya tidak hilang. Bosnya menjadi model.

Bahayanya tidak sepenuhnya fiksi.

Riset tentang algorithmic management sudah menemukan bahwa ketika algoritma mulai menugaskan pekerjaan, menilai kinerja, dan mengatur irama kerja, organisasi bisa kelihatan lebih otomatis dan lebih datar. Orang di garis depan tidak otomatis mendapat lebih banyak penilaian. Mereka mungkin mendapat lebih sedikit.

Dulu Anda setidaknya bisa bertanya kepada atasan: mengapa? Kemudian sistem hanya memberitahu Anda: ini hasil yang optimal.

Lebih buruk, sebuah authority score bisa memberi makan dirinya sendiri. Orang yang dulu tepat mendapat lebih banyak kekuasaan. Orang dengan lebih banyak kekuasaan mendapat lebih banyak sumber daya. Orang dengan lebih banyak sumber daya lebih mudah menghasilkan hasil “benar” berikutnya.

Sosiolog Robert Merton sudah lama meneliti pola yang mirip: Matthew effect. Orang yang sudah diakui terus diakui.

Bagaimana dengan pendatang baru? Orang tanpa rekam? Pandangan minoritas? Masalah yang belum pernah terjadi? Sistem paling mungkin meremehkan mereka.

Dan masalah paling penting di era AI sering justru itu: masalah yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Jadi “biarkan AI membagi kekuasaan” tidak otomatis lebih maju daripada Title. Ia mungkin hanya birokrasi lain. Bahkan lebih berbahaya.

Dulu, ketika sesuatu pecah, Anda setidaknya bisa menemukan sebuah nama. Director. VP. CEO.

Versi terburuk algorithmic bureaucracy adalah semua orang memberitahu Anda: begitulah sistem menghitungnya. Dan tak seorang pun benar-benar bertanggung jawab.

Itu lebih berbahaya daripada kelambatan. Kelambatan, setidaknya, masih menempel pada seseorang.

Yang lebih menarik lagi: masa depan mungkin justru berjalan ke arah sebaliknya.

Kita sudah bertanya apakah AI akan menarik kekuasaan lebih dekat ke masalah. Brynjolfsson dan Hitzig, pada 2025, menawarkan kemungkinan lain yang patut diambil serius.

Dulu, banyak kekuasaan harus didorong ke bawah karena alasan sederhana: markas tidak tahu apa yang terjadi di lapangan. Banyak pengetahuannya lokal, tacit, sulit diucapkan. Hanya orang di tempat yang tahu.

Tetapi jika AI makin mahir mengumpulkan, menyortir, meringkas, memodelkan, dan mengirim informasi itu ke atas secara waktu nyata? Keunggulan informasi di garis depan mungkin turun.

Hasilnya mungkin bukan kekuasaan bergerak ke bawah. Melainkan kekuasaan bergerak lebih jauh ke atas.

Itu masa depan yang berlawanan dengan intuisi. Perusahaannya memang menjadi lebih datar. Lebih sedikit manajer. Bagian tengah lebih tipis. Lebih sedikit orang yang meneruskan pesan. Dan CEO melihat lebih banyak daripada CEO mana pun sebelumnya.

Tengahnya makin tipis. Puncaknya makin kuat. Anda sedang melihat perusahaan yang lebih datar. Ia tidak otomatis lebih demokratis. Ia mungkin justru sebaliknya.

Di bawah, mereka mengeksekusi. Di atas, mereka menandatangani.

Setelah AI mencabut bagian tengah, kekuasaan tersambung langsung ke puncak. Jalan itu sama mungkinnya.

Jadi kita tidak bisa mengumumkan bahwa kekuasaan di perusahaan masa depan pasti akan menjadi dinamis. Kita tidak bisa mengumumkan bahwa dynamic authority adalah jawabannya. Kita bahkan belum tahu ke arah mana AI akhirnya akan mendorong kekuasaan.

Ia mungkin menarik kekuasaan lebih dekat ke masalah. Ia mungkin memusatkannya lebih jauh di puncak. Yang lebih mungkin: jenis-jenis kekuasaan yang berbeda mulai bergerak ke arah yang berbeda.

Penilaian profesional mungkin menjadi lebih tersebar. Informasi mungkin menjadi lebih transparan. Eksekusi mungkin menjadi lebih otomatis. Akuntabilitas terakhir mungkin menjadi lebih terkonsentrasi.

Itulah bagian yang menurut saya benar-benar patut diteliti.

Bagi orang yang duduk di ujung meja, esai ini tidak meminta Anda memberontak. Ia tidak memberitahu Anda bahwa atasan Anda orang bodoh, jadi Anda harus mengambil kekuasaan.

Pertanyaan yang sesungguhnya: sudahkah Anda membangun semacam kredit penilaian yang tidak bergantung pada Title?

Apa yang Anda katakan. Apa yang Anda nilai. Mengapa Anda menilainya begitu. Apa yang terjadi sesudahnya.

Jika hal-hal itu terus bisa diverifikasi oleh kenyataan, maka meskipun Title Anda tidak berubah, pengaruh nyata Anda seharusnya mulai berubah.

Itu mungkin salah satu hal yang benar-benar patut ditumpuk di era AI.

Bagi orang yang duduk di atas, esai ini tidak meminta Anda minggir.

Anda boleh mengambil lebih banyak uang. Memegang Title yang lebih besar. Menyimpan hak tanda tangan terakhir. Tidak satu pun dari itu yang menjadi masalah.

Hal-hal itu berarti sesuatu yang lain: Anda menanggung lebih banyak tanggung jawab.

Formal Authority tidak otomatis membuat Anda paham setiap masalah. Pekerjaan Anda yang sesungguhnya mungkin makin sedikit membuktikan bahwa Anda selalu paling tahu. Ia mungkin: tahu kapan harus percaya pada orang yang lebih paham daripada Anda.

Lalu, setelah penilaian mereka, membuat keputusan terakhir. Jika salah, tagihannya milik Anda.

Itu tidak melemahkan CEO. Dalam satu arti, itu membiarkan CEO menjadi CEO lagi.

Di zaman industri, Title menjawab tiga pertanyaan dengan cara yang sangat murah:

Siapa yang paling paham. Siapa yang bisa memutuskan. Siapa yang akhirnya bertanggung jawab.

Kita berpura-pura ketiga orang itu harus orang yang sama. Karena dulu itulah yang paling sedikit merepotkan.

AI sedang menarik mereka terpisah. Mungkin di masa depan, orang yang paling paham, orang yang bisa memutuskan, dan orang yang akhirnya bertanggung jawab memang tidak pernah seharusnya orang yang sama selamanya.

Lalu pertanyaan yang sesungguhnya tiba. Jika ketiga orang itu bisa berbeda, bagaimana perusahaan masa depan harus membagi ulang kekuasaan?

Penilaian siapa yang harus lebih berat? Siapa yang harus memegang hak keputusan terakhir? Siapa yang harus menanggung kegagalan? Bagaimana kita menghitung kontribusi masa lalu? Bagaimana kita menghitung kemampuan baru? Bagaimana kita menghitung kesempatan orang muda? Bagaimana kita menghitung pengalaman orang yang lebih tua? Sejauh mana AI patut terlibat? Dan di mana ia harus berhenti?

Esai ini tidak menjawab pertanyaan-pertanyaan itu. Saya pun tidak tahu jawabannya.

Tetapi saya makin yakin akan ini: