Vì sao quyền lực trong công ty phải thuộc về chức danh mãi mãi?

Phòng họp có hai người.

Một người ngồi phía dưới bàn dài.

Vấn đề này, cô ấy đã làm ba tháng.

Chỗ nào sẽ vỡ. Vì sao sẽ vỡ. Khách hàng thật sự kẹt ở đâu. Phương án nào trông an toàn, mà rồi vẫn thất bại.

Cô ấy có thể là người rõ nhất trong phòng.

Người kia ngồi phía trên.

Anh có quyền ký. Anh bận. Với vấn đề này, anh có thể chỉ đọc một trang tóm tắt.

Rồi vấn đề bắt đầu đi lên.

Trước hết tới manager. Manager dịch kỹ thuật thành rủi ro. Lên nữa, rủi ro được dịch thành nguồn lực. Lên nữa, nguồn lực được dịch thành: quý này có làm không?

Hai tuần sau, cuộc họp mới quyết. Họ duyệt một phiên bản an toàn hơn.

Mà phiên bản đó chính là cái cô ấy đã phản đối hai tuần trước.

Không ai cố ý phá. Không ai trong phòng nhất thiết phải là kẻ ngốc.

Chỉ là trong tổ chức đã xảy ra một chuyện rất thường:

Người gần vấn đề nhất không có quyền quyết.

Còn người thật sự có quyền, lại cách vấn đề xa nhất.

Cảnh này quá đỗi thường. Thường đến mức ta gần như không thấy nó lạ. Công ty vốn chạy như vậy từ lâu.

Bạn vào công ty. Nhận một vị trí. Vị trí thành Title. Sau Title là một gói quyền khá cố định.

Bạn thành Manager, bắt đầu duyệt được vài việc. Thành Director, duyệt được nhiều hơn. Thành VP, ngày càng nhiều vấn đề đổ lên bàn — kể cả những việc bạn chưa từng thật sự làm.

Chúng ta ít khi dừng lại hỏi:

Vì sao quyền lực của một công ty, về lâu dài, phải thuộc về chức danh?

Chú ý. Tôi không hỏi manager có nên bị xóa không. CEO có vô dụng không. Công ty có nên để mọi người ngang nhau không. Những câu đó quá đơn giản.

Câu thú vị hơn là: vì sao một người thường phải có Title trước, rồi mới có một gói quyền quyết, rồi mới có quyền xử lý những vấn đề ấy.

Title → Authority → Decision

Thứ tự đó, vì sao lại được coi là đương nhiên?

Bài Future Lab trước, chúng ta nhìn một chuyện rất vặn.

AI đã làm nhiều khâu làm rất nhanh. Viết mã. Nghiên cứu. Sắp tài liệu. Viết báo cáo. Phân tích một vấn đề. Sinh ra một phương án. Việc từng mất vài ngày, giờ có thể ra trong vài giờ, đôi khi vài phút.

Công ty không nhanh lên cùng.

Đề án chiều đã có. Quyết định có thể tới hai tuần sau. Mã viết xong, vẫn chờ review. Phân tích xong, vẫn chờ alignment.

Phần nhanh nhất đã hết. Phần chậm nhất mới chỉ bắt đầu.

Nên AI càng nhanh, một vấn đề từng rất lặng lại càng lộ:

Thứ đắt bên trong công ty, có thể không còn là thực thi.

Mà là: ai được quyết. Ai dám gật. Hỏng thì ai chịu.

Nếu quyết định đang thành nút thắt mới, ta phải hỏi tiếp:

Cách ta phân quyền quyết hôm nay, còn hợp lý không?

Đừng vội nguyền Hierarchy. Cấp bậc không phải do một đám ngốc thiết kế. Ngược lại: nó từng là một công nghệ tổ chức rất hiệu quả.

Năm 1937, Ronald Coase hỏi một câu sau này thành kinh điển: nếu thị trường để người ta trao đổi tự do, vì sao vẫn cần công ty?

Một câu trả lời quan trọng: vì mỗi lần phải thỏa thuận lại, đều đắt.

Tìm ai làm, đắt. Thương lượng điều kiện, đắt. Chuyển thông tin, đắt. Giám sát, đắt. Và sau khi việc vỡ, mở lại câu «lần này ai nói được», còn đắt hơn.

Nên công ty làm một việc rất khôn. Nó nhét sẵn nhiều quyền vào chức danh. Manager quyết được gì. Director quyết được gì. VP quyết được gì. Viết trước.

Vấn đề vừa xuất hiện, không ai phải phát minh lại cấu trúc quyền lực.

Nhìn vậy, sơ đồ tổ chức cũng là một bảng quyền hạn viết sẵn. Nó bỏ một ít linh hoạt. Đổi lấy ổn định. Lâu nay, món đổi ấy rất hời.

Đó cũng là lý do «xóa tầng quản lý» nghe quyến rũ, mà làm thì thường khó.

Google thời đầu đã chạy một phiên bản của thí nghiệm ấy. Năm 2002, Larry Page và Sergey Brin từng bỏ các engineering manager. Họ không thích quản lý kiểu cũ. Họ muốn kỹ sư cứ việc làm. Nghe rất Google.

Rồi một chuyện rất thực xảy ra. Chi phí. Xung đột. Ưu tiên. Tranh nguồn lực. Mọi chuyện nhỏ, dính, bắt đầu chất lên bàn Larry Page.

Cuối cùng, manager quay lại.

Project Oxygen của chính Google sau đó đi tới một kết luận chẳng cách mạng gì: manager tốt, thật sự có giá trị.

Nên câu hỏi chưa bao giờ là: ta có xóa được Manager không?

Xóa Manager, vấn đề không đi theo người ấy. Nhiều khi chúng chỉ chất sang bàn của người khác.

Hierarchy vụng. Nó có một ưu điểm rất lớn: nó ổn định. Việc vỡ, ít ra mọi người biết gửi đi đâu.

AI bắt đầu đổi vài tiền đề trong số đó. Không phải tất cả. Chỉ một phần.

Ngày trước, ngay cả việc biết ai thật sự hiểu một vấn đề, đã đắt. Kinh nghiệm của một người có thể chỉ nằm trong đầu. Vì sao một phán đoán đúng, có thể không để lại dấu. Mười người cùng gặp những việc khác nhau, một manager khó nhìn thời gian thực mỗi người đang xảy ra chuyện gì.

Nên tổ chức dùng một cách thô. Nếu không thể mỗi lần phán lại «ai hiểu nhất», thì để Title quyết «ai nói được».

Đó là một phép nén. Không hoàn hảo. Nhưng rẻ.

AI đang làm vài lý do của phép nén ấy biến mất. Tra cứu rẻ hơn. Tóm tắt rẻ hơn. Sắp thông tin rẻ hơn. Dịch giữa các phòng rẻ hơn. Việc tổ chức đã làm, dễ lấy lại hơn. Ngay cả lịch sử phán đoán của một người, trên lý thuyết, cũng có thể được ghi.

Nói cách khác: ta bắt đầu có thể biết ai thật sự gần một vấn đề.

Chỗ lạ là: biết rồi, quyền quyết thường vẫn không nhúc nhích.

Lý thuyết tổ chức thấy vết nứt này từ lâu.

Năm 1997, Philippe Aghion và Jean Tirole đưa ra một phân biệt đến nay vẫn dùng được. Họ tách quyền lực trong tổ chức thành hai loại.

Formal Authority. Quyền trên danh nghĩa. Trên hợp đồng, trên Title, trên sơ đồ tổ chức: ai được quyết.

Và Real Authority. Quyền thật sự vận hành. Ai cầm thông tin. Ai thật sự hiểu vấn đề. Ai, trên thực tế, định hình quyết định.

Hai thứ này không phải lúc nào cũng ngồi trên cùng một người.

Nhìn lại phòng họp ấy. Người phía dưới bàn có thể có thông tin mà Real Authority cần. Người phía trên có Title mà Formal Authority cần. Một người biết chuyện đang xảy ra. Người kia có quyền khiến nó dừng.

Nhiều sự chậm của công ty nằm giữa hai thứ quyền này.

Vấn đề phải leo từ người hiểu tới người được phép. Rồi phải được giải thích, dịch, đóng gói lại suốt đường lên.

Một phần lớn việc đó, chúng ta đã gọi là công việc chuyển lời — Message-Passing Work.

AI có thể làm việc chuyển lời nhanh hơn. Nó chưa giải được câu cuối: ai có thể khiến vấn đề dừng lại?

Rồi một ý rất cám dỗ hiện ra.

Nếu công ty tương lai không phải lúc nào cũng để vấn đề leo theo cấp bậc? Nếu đôi khi, quyền lực có thể nhích một chút về chỗ vấn đề đang nằm?

Chú ý. Một chút.

Không phải bỏ CEO. Không phải đưa mọi việc ra bỏ phiếu. Không phải lấy người trẻ thay người già. Không phải để chuyên gia luôn thắng. Cũng không phải để AI chấm mỗi nhân viên một «điểm quyền lực».

Chỉ một câu hẹp hơn: ảnh hưởng của một người trên một vấn đề cụ thể, có thể đến nhiều hơn từ phán đoán thật của người ấy trên vấn đề đó, và ít hơn từ ô người ấy ngồi trên sơ đồ tổ chức?

Ngày trước: Problem follows the hierarchy. Vấn đề đi theo tầng.

Tương lai có thể nhiều hơn kiểu: Authority follows the problem. Quyền lực nhích theo vấn đề một chút.

Đây không phải một giấc mơ không đất đứng.

Đội cấp cứu bệnh viện đã làm gần như vậy từ lâu. Nghiên cứu tổ chức có một tên cho nó: dynamic delegation.

Trong môi trường áp lực cao, đổi rất nhanh, cấp bậc chính thức không biến mất. Bệnh viện vẫn là bệnh viện. Bác sĩ kỳ cựu vẫn là bác sĩ kỳ cựu. Cấu trúc trách nhiệm không đột nhiên tan.

Nhưng ở một phút cụ thể, ai gần vấn đề nhất, ai cầm thông tin liên quan nhất, có thể tạm giữ quyền chủ trì thao tác. Tình thế đổi, quyền chủ trì chuyển tiếp.

Chuyện đó quan trọng. Nó cho thấy một cấu trúc trách nhiệm ổn định, và một quyền thao tác biết chuyển, không nhất thiết triệt tiêu nhau.

Công ty không phải chỉ chọn hai cực: quan liêu, hoặc mọi người ngang nhau. Ở giữa có thể còn thứ khác.

Những thí nghiệm khác lại dội nước lạnh.

Vài công ty từng thử thị trường dự đoán nội bộ. Nhiều nhân viên đặt cược, dự báo, đưa phán đoán lên bàn. Kết quả thú vị. Phán đoán gom từ đám đông, đôi khi chính xác hơn dự báo chính thức.

Rồi sao? Sơ đồ tổ chức không biến mất. Người dự đoán giỏi hơn không tự động nhận quyền quyết.

Vì sao? Vì nhìn rõ, và gánh được sổ, không phải một việc.

Bạn có thể dự đoán rất đúng rằng một dự án nhiều khả năng thất bại. Có cắt nó không, cắt đội không, xóa số tiền đã bỏ không, chịu vết trên quan hệ khách hàng không — đó là chuyện khác.

Công ty không phải cuộc thi dự báo. Nó không tìm người đoán trúng nhất. Cuối cùng phải có người nói: được. Làm vậy đi. Rồi đỡ lấy hậu quả.

Nên phải tháo ra ba thứ. Thời công nghiệp, chúng thường bị buộc vào một Title. Chúng không phải một việc.

Ai hiểu nhất. Ai được quyết. Ai cuối cùng chịu.

Hiểu một vấn đề, không có nghĩa bạn nên giữ quyết định cuối. Làm cả phòng quay hướng, không có nghĩa việc vỡ thì sổ đập vào đầu bạn. Từng tạo giá trị rất lớn cho công ty ngày trước, không có nghĩa mọi vấn đề mới hôm nay đều do bạn chốt.

Cách giải của thời công nghiệp rất đơn giản: nhét hết vào chức danh. Director. VP. CEO. Title càng cao, người ta mặc định bạn hiểu nhiều hơn, quyết nhiều hơn, và chịu nhiều hơn.

Thiết kế ấy thô. Lâu nay đủ dùng. AI đang làm sự thô ấy khó bỏ qua hơn.

Nhất là ở những lĩnh vực rất mới. AI, chẳng hạn.

Một người hai mươi lăm tuổi có thể ngày nào cũng dùng những agent mới nhất. Tháo workflow. Thử model mới. Thất bại. Dựng lại. Một VP năm mươi lăm tuổi có thể có kinh nghiệm quản lý gấp mười, và đã thấy nhiều chuyện rối trong tổ chức hơn rất nhiều.

Trên đúng vấn đề này, người hai mươi lăm tuổi vẫn có thể gần thực tế hơn.

Rồi một câu rất cụ thể hiện ra: vì sao phán đoán của họ phải đợi thêm mười năm, mới được phép nặng hơn trong phòng?

Nếu phán đoán của một người lần lần được thực tế xác nhận, ảnh hưởng của người ấy trên vấn đề đó có nên lên nhanh hơn không?

Tôi nghiêng về: nên. Nhưng chuyện không đơn giản vậy.

AI không tự động trao cho người trẻ nhiều quyền hơn. Nó có thể làm ngược.

Một số nghiên cứu năm 2025, dựa trên hồ sơ nghề nghiệp quy mô lớn ở Mỹ, thấy rằng ở các công ty dùng generative AI, việc làm tương đối của vị trí junior giảm. Một lý do quan trọng không phải công ty sa thải người trẻ điên cuồng. Mà là họ bắt đầu tuyển ít hơn.

Công trình của Stanford dựa trên dữ liệu lương thấy một tín hiệu sớm tương tự: ở vài nghề tiếp xúc nhiều hơn với AI, lao động trẻ bị đánh trước.

Điều đó chỉ ra một khả năng rất trớ trêu. Người trẻ có thể cầm một phần năng lực mới nhất. Cánh cửa để họ vào tổ chức, tích kinh nghiệm, dựng tín nhiệm phán đoán, lại có thể đang hẹp lại.

Nên đây không phải bài nói: AI tới rồi, người già hãy tránh.

Thực tế rối hơn. Năng lực mới vào tầng quyết định, vẫn chậm. Đồng thời, đường để người có năng lực ấy vào công ty, cũng có thể đang hẹp.

Thang vẫn còn. Bậc đầu bắt đầu thiếu.

Chiều ngược cũng đúng.

Nếu ai đó lớn tuổi hơn, hoặc không còn là người hiểu nhất trong một lĩnh vực mới, có nghĩa giá trị của họ đã tan không? Tất nhiên không.

Việc hôm nay họ không nên chốt một vấn đề mới cụ thể, và việc ngày trước họ đã tạo bao nhiêu giá trị cho cộng đồng này, là hai sổ khác nhau.

Họ có thể không phải người đáng quyết: ta có nên đưa hệ agent này lên không. Họ vẫn có thể là người đáng được hỏi nhất: lần trước ta gặp một đổi tổ chức tương tự, nó chết ở đâu?

Những thất bại họ đã thấy. Những hố họ đã giẫm. Cách họ đọc người. Bản năng về rủi ro. Những thứ đó cũng là giá trị thật.

Thế là mở ra một vấn đề tương lai phải giải: Current Authority ≠ Historical Contribution.

Hôm nay một người nên có bao nhiêu ảnh hưởng quyết định, và ngày trước người ấy đã tạo bao nhiêu giá trị, không phải cùng một hóa đơn.

Công ty truyền thống thích trả cả hai bằng một Title. Thăng chức nghĩa là: bạn làm tốt. Cũng nghĩa là: từ nay bạn có nhiều quyền hơn. Kỹ thuật đổi chậm, hai thứ còn buộc được. Đổi nhanh lên, chúng bắt đầu tách.

Một bên, người có phán đoán mới phải xếp hàng. Bên kia, người có đóng góp cũ sợ bị tuyên bố hết hạn.

Ta để nó ở đây. Nó đáng một bài riêng.

Giờ phải đánh lại chính ý của mình.

Giả sử ta thật sự nói: tương lai, quyền lực nên theo «giá trị thật» thường hơn. Nghe hay. Vấn đề tới ngay.

Ai định nghĩa giá trị thật?

CEO? Hội đồng quản trị? Nhân viên? Khách hàng? Hay AI?

CEO định nghĩa, bạn vẫn còn cấp bậc cũ. Nhân viên bỏ phiếu, công ty có thể thành nghị viện. Khách hàng định nghĩa, người ta bắt đầu diễn khách hàng. Thuật toán định nghĩa, nghe khách quan nhất — và có thể nguy nhất.

Vì một khi chỉ số bắt đầu quyết quyền, người ta bắt đầu cày chỉ số. Đó là vấn đề kinh điển của Goodhart's Law: khi một thước đo thành mục tiêu, nó bắt đầu méo.

Giả sử công ty ghi rằng mười lần phán đoán gần nhất, Jason đúng bảy, người kia đúng chín. Người thứ hai được trọng số phán đoán cao hơn. Nghe rất khoa học.

Rồi người ta làm gì? Chọn vấn đề dễ thắng. Tránh vấn đề mới chưa có lịch sử. Tranh công. Ghi mọi lần mình đúng. Làm mềm mọi lần mình sai. Nói trong họp không còn chỉ vì vấn đề. Nó thành: nuôi quyền lực của mình như một tài sản.

Ngày trước người ta lên bằng việc được thấy. Tương lai họ có thể lên bằng cày điểm.

Chúng ta từng bàn visibility over value. Một bản nâng cấp hoàn toàn có thể tới. Bản cũ: để sếp thấy tôi. Bản mới: để thuật toán nghĩ tôi đáng tin.

Con đường đó dẫn tới một phiên bản rất Black Mirror.

Công ty cho mỗi người một điểm quyền lực. AI nhìn lịch sử phán đoán, tỷ lệ trúng, kết quả dự án, đánh giá đồng nghiệp, độ chính xác dự báo, ảnh hưởng mạng — rồi tính thời gian thực, hôm nay lời bạn nên nặng bao nhiêu.

Bề mặt, đúng thứ ta muốn. Title không còn quan trọng. Năng lực quyết định quyền. Nghe công bằng.

Nhìn kỹ, nó có thể chỉ nâng quan liêu công ty thành quan liêu thuật toán.

Sếp không biến mất. Sếp thành mô hình.

Nguy hiểm ấy không hoàn toàn là bịa.

Nghiên cứu về algorithmic management đã thấy: khi thuật toán bắt đầu giao việc, chấm hiệu suất, và đặt nhịp làm, tổ chức có thể trông tự động hơn, phẳng hơn. Người tuyến đầu không nhất thiết được phán đoán nhiều hơn. Họ có thể được ít hơn.

Trước, ít ra bạn còn hỏi sếp: vì sao? Sau, hệ thống chỉ bảo: đây là kết quả tối ưu.

Tệ hơn, điểm quyền lực có thể tự nuôi mình. Người từng đúng được nhiều quyền hơn. Người nhiều quyền hơn được nhiều nguồn lực hơn. Người nhiều nguồn lực hơn dễ tạo thêm một kết quả «đúng».

Nhà xã hội học Robert Merton từng nghiên cứu một kiểu tương tự từ lâu: Matthew effect. Người đã được thừa nhận, tiếp tục được thừa nhận.

Còn người mới? Người chưa có hồ sơ? Ý kiến thiểu số? Những vấn đề chưa từng xảy ra? Hệ thống rất dễ đánh thấp họ.

Mà những vấn đề quan trọng nhất của thời AI, thường đúng là những thứ ấy: những vấn đề chưa từng xảy ra.

Nên «để AI phân quyền» không nhất thiết hiện đại hơn một Title. Nó có thể chỉ là một thứ quan liêu khác. Nguy hơn nữa.

Ngày trước, việc vỡ, ít ra còn tìm được một tên. Director. VP. CEO.

Phiên bản tệ nhất của quan liêu thuật toán là ai cũng bảo bạn: hệ thống tính ra vậy. Và không ai thật sự chịu.

Điều đó nguy hơn sự chậm. Chậm, ít ra vẫn còn một người dính vào.

Thú hơn nữa: tương lai có thể chạy hoàn toàn ngược.

Ta vẫn hỏi liệu AI có kéo quyền lực lại gần vấn đề không. Năm 2025, Brynjolfsson và Hitzig đưa ra một khả năng khác, đáng xem trọng.

Ngày trước, nhiều quyền phải được đẩy xuống vì một lý do đơn giản: trụ sở không biết hiện trường đang xảy ra gì. Nhiều tri thức là địa phương, ngầm, khó nói. Chỉ người tại chỗ biết.

Nhưng nếu AI giỏi hơn trong việc thu, sắp, tóm, dựng mô hình, và gửi thông tin ấy lên theo thời gian thực? Lợi thế thông tin của tuyến đầu có thể giảm.

Kết quả có thể không phải quyền đi xuống. Mà là quyền bị thu lên trên.

Đó là một tương lai phản trực giác. Công ty quả thật phẳng hơn. Ít manager hơn. Tầng giữa mỏng hơn. Ít người chuyển lời hơn. Và CEO thấy nhiều hơn bất kỳ CEO nào trước đó.

Giữa mỏng. Đỉnh mạnh. Bạn đang nhìn một công ty phẳng hơn. Nó không nhất thiết dân chủ hơn. Có thể ngược.

Dưới thì làm. Trên thì ký.

AI rút tầng giữa ra, quyền cắm thẳng vào đỉnh. Con đường ấy cũng hoàn toàn có thể.

Nên ta chưa thể tuyên bố quyền lực trong công ty tương lai nhất định sẽ động. Chưa thể tuyên bố dynamic authority là câu trả lời. Ta thậm chí chưa biết AI cuối cùng sẽ đẩy quyền đi hướng nào.

Nó có thể kéo quyền lại gần vấn đề. Nó có thể dồn quyền lên đỉnh hơn nữa. Khả năng hơn: các loại quyền khác nhau bắt đầu đi các hướng khác nhau.

Phán đoán chuyên môn có thể phân tán hơn. Thông tin có thể minh bạch hơn. Thực thi có thể tự động hơn. Trách nhiệm cuối có thể tập trung hơn.

Đó mới là chỗ tôi thấy thật sự đáng nghiên cứu.

Với người ngồi phía dưới bàn, bài này không kêu bạn nổi loạn. Không bảo sếp bạn là kẻ ngốc, nên bạn phải cầm quyền.

Câu thật là: bạn đã dựng được một thứ tín nhiệm phán đoán không phụ thuộc Title chưa?

Bạn đã nói gì. Bạn đã phán gì. Vì sao bạn phán vậy. Sau đó chuyện gì xảy ra.

Nếu những thứ ấy cứ được thực tế xác nhận, thì dù Title không đổi, ảnh hưởng thật của bạn cũng nên bắt đầu đổi.

Đó có thể là một trong những thứ thật sự đáng tích lũy trong thời AI.

Với người ngồi phía trên, bài này cũng không kêu bạn tránh ghế.

Bạn có thể cầm nhiều tiền hơn. Giữ Title lớn hơn. Giữ quyền ký cuối. Không việc nào trong đó là vấn đề.

Những thứ ấy nghĩa là chuyện khác: bạn gánh nhiều trách nhiệm hơn.

Formal Authority không tự khiến bạn hiểu mọi vấn đề. Việc thật của bạn có thể ngày càng ít là chứng tỏ mình luôn hiểu nhất. Mà là: biết lúc nào nên tin người hiểu hơn mình.

Rồi, sau phán đoán của họ, đưa ra quyết định cuối. Sai thì sổ là của bạn.

Điều đó không làm yếu CEO. Theo một nghĩa, nó để CEO lại thành CEO.

Thời công nghiệp, một Title trả lời ba câu hỏi bằng một cách rất rẻ:

Ai hiểu nhất. Ai được quyết. Ai cuối cùng chịu.

Ta giả vờ ba người ấy phải là cùng một người. Vì ngày trước, vậy là ít phiền nhất.

AI đang kéo chúng ra. Có lẽ tương lai, người hiểu nhất, người được quyết, và người cuối cùng chịu, vốn không phải mãi mãi là cùng một người.

Rồi câu thật tới. Nếu ba người ấy có thể khác nhau, công ty tương lai nên phân lại quyền lực thế nào?

Phán đoán của ai nên nặng hơn? Ai nên giữ quyền quyết cuối? Ai nên chịu thất bại? Đóng góp cũ tính sao? Năng lực mới tính sao? Cơ hội của người trẻ tính sao? Kinh nghiệm của người già tính sao? AI nên tham gia tới đâu? Và nên dừng ở đâu?

Bài này không trả lời những câu đó. Tôi cũng chưa biết câu trả lời.

Nhưng tôi ngày càng chắc điều này: